پرسش و پاسخهای مالیاتی :

- منظور از وراث طبقه دوم و طبقه سوم چه کسانی است ؟

وراث طبقه دوم عبارتند از : اجداد , برادر , خواهر و اولاد آنها
وراث طبقه سوم عبارتند از : عمو , عمه , دایی , خاله و اولاد آنها


- درآمد مشمول مالیات املاک اجاری چگونه محاسبه می شود؟

کل مال الاجاره اعم از نقدی و غیرنقدی , پس از کسر 25 درصد بابت هزینه ها و استهلاکات و تعهدات مالک نسبت به مورد اجاره درآمد مشمول املاک
 اجاری را تشکیل می دهد. مثلاً اگر ملکی ماهیانه 000/000/3 ریال اجاره داده شود درآمد مشمول مالیات و مالیات این درآمد مشمول به شرح زیر محاسبه می شود:
درآمد مشمول مالیات اجاره در یکسال :
000/000/27 = 75% × 000/000/36 = 12 × 000/000/3
مالیات یکساله : 000/050/4 = 15% × 000/000/27


- نرخ مالیات بردرآمد مشمول اجاره چقدر است ؟

این نرخ براساس ماده 131 قانون مالیاتهای مستقیم برای عملکرد سال 81 و 82 به شرح زیر است :
- تا میزان 000/000/30 ریال به نرخ 15%
- تامیزان 000/000/100 ریال نسبت به مازاد000/000/30 ریال به نرخ 20%
- تامیزان 000/000/250 ریال نسبت به مازاد 000/000/100 ریال به نرخ 25%
- تا میزان 000/000/000/1 ریال نسبت به مازاد 000/000/250 ریال به نرخ 30%
- نسبت به مازاد 000/000/000/1 ریال به نرخ 35%


- آیا درآمد مشمول مالیات ابرازی از فعالیتهای تولیدی و معدنی در واحدهای تولیدی یا معدنی در بخشهای تعاونی و خصوصی از مالیات معافند ؟

این فعالیتها در صورتی از مالیات معافند که از اول سال 81 به بعد از طرف وزارتخانه های ذیربط برای آنها پروانه بهره برداری صادر یا قرارداد استخراج و فروش منعقد شود و از تاریخ شروع یا بهره برداری یا استخراج به میزان 80 درصد و به مدت چهارسال و در مناطق کمتر توسعه یافته به میزان صد درصد و به مدت 10 سال از مالیات معاف می باشند. البته این معافیت شامل واحدهای تولیدی و معدنی که در شعاع 120 کیلومتری مرکز تهران و 50 کیلومتری مرکز اصفهان و 30 کیلومتری مرکز استانها و شهرهای با بیش از سیصد هزار نفر جمعیت می باشند , نمی شود ولی شهرکهای صنعتی استقرار یافته در شعاع 30 کیلومتری مراکز استانها و شهرهای مذکور در این مورد مستثنی می باشند .


- براساس چه قرائنی تشخیص درآمد مشمول مالیات بطور علی الرأس انجام می شود؟

1- خرید سالانه
2- فروش سالانه
3- درآمد ناویژه
4- میزان تولید در کارخانجات
5- ارزش حق واگذاری محل کسب
جمع کل وجوهی که بابت حق التحریر و حق الزحمه وصول عوارض و مصرف تمبر عاید دفاتر اسناد رسمی می شود با میزان تمبر مصرفی آنها , کلاً به موارد قیدشده فوق قرائن مالیاتی می گویند.


- ضرائب مالیاتی یعنی چه ؟

ضرائب مالیاتی ارقام مشخصه ای هستند که حاصل ضرب آنها در قرینه مالیاتی در موارد تشخیص علی الرأس درآمد مشمول مالیات تلقی می شود. مثلاً وقتی ضریب شغلی 20 درصد باشد و نوع کسب فروش کالایی باشد که میزان فروش آن در سال 81 , 100 میلیون ریال باشد , درآمد مشمول مالیات آن کاسب و مالیات وی به شرح زیر محاسبه می شود:
درآمد مشمول سال 81:
000/000/20 = 20% × 000/000/100
مالیات سال 81:
000/000/3 = 15% × 000/000/20


- اعطای تسهیلات بانکی به صاحبان مشاغل و اشخاص حقوقی و سایر موسسات اعتباری منوط به اخذ چه گواهیهایی ازسازمان مالیاتی کشوراست؟

1- گواهی پرداخت یا ترتیب پرداخت بدهی مالیاتی قطعی شده
2- گواهی اداره امور مالیاتی مربوطه , مبنی بر وصول نسخه ای از صورتهای مالی ارائه شده به بانکها و سایر موسسات اعتباری .


- آیا تجدید یا تمدید کارت بازرگانی و یا پروانه کسب یا کار اشخاص حقیقی و حقوقی بدون ارائه گواهی از اداره امورمالیاتی امکان پذیر است ؟

خیر اگر چنین کاری صورت پذیرد , یعنی تجدید یا تمدید موارد فوق صورت پذیرد , صادرکنندگان آنها نسبت به پرداخت بدهی مالیاتهای افراد فوق دارای مسئولیت تضامنی خواهند بود.


- بهای ماترک متوفی برای تعیین مالیات برارث (مثل بهای مغازه , مستغلات و خودرو ... ) چگونه محاسبه می شود؟

بهای مغازه اگر دارای حق واگذاری باشد ارزش آن براساس حق واگذاری آن در زمان فوت متوفی تعیین می شود و اگر فقط عین مغازه بدون حق واگذاری جزء ماترک باشد, ارزش معاملاتی عین مغازه بجای ارزش روز آن محاسبه می شود . ارزش مستغلات متوفی نیز بر اساس ارزش معاملاتی ملک می باشد در زمان فوت متوفی , و ارزش خودرو نیز براساس ارزش روز خودرو در زمان فوت محاسبه می شود .


- یک واحد صنفی پنچرگیری و تعویض روغن داریم , راهنمایی بفرمائید مالیات سال این واحد در صورتیکه اظهارنامه نداده باشد بطور علی الرفع چگونه محاسبه می شود؟

برای محاسبه مالیات این شغل کل در آمد یک ساله پنچرگیری برآورد می شود , آنگاه درآمد سالیانه در ضریب شغل مربوط که 20 درصد می باشد ضرب می شود و بعد از اعمال معافیت ماهیانه 000/145 تومان در هر ماه معادل 000/740/1 در سال از مبلغ مزبور کسر و حاصل آن با نرخ مالیاتی مربوطه محاسبه می شود مثلاً اگر صاحب این شغل در سال دارای 000/000/72 ریال دریافتی باشد مالیات وی و درآمد مشمول او به شرح زیر می باشد:
درآمد مشمول حاصل از اجرت دریافتی :
000/400/14 = 20% × 000/000/72
درآمد مشمول مالیاتی بعد از اعمال معافیت شغلی :
000/660/12 = 000/740/1 – 000/400/14
مالیات یکساله : 000/899/1 = 15% × 000/660/12
لازم به یادآوریست تا مبلغ 000/000/3 تومان درآمد, مشمول نرخ 15% می شود .
البته اگر تعویض روغنی و پنچرگیری به فروش کالاهایی مثل روغن و فیلتر و غیره مشغول باشد براساس میزان فروش آنها در سال نیز مبلغی مشمول مالیات می شود , که این ضریب برابر با 10% می باشد و در این حال این درآمد مشمول با درآمد مشمول حاصل از اجرت دریافتی جمع می شود.
درآمد مشمول حاصل از فروش :
000/440/1 = 10% × 000/400/14 فروش در یکسال درآمد مشمول مالیات بعد از اعمال معافیت :
000/100/14=000/740/1 – 000/840/15 = 000/400/14+000/440/1
مالیات یکساله : 000/115/2 = 15% × 000/100/14
- مالک  آپارتمانها تا چه متراژ از مالیات اجاره مسکونی معاف است ؟
آپارتمانهای تا متراژ 150 متر از مالیات بر اجاره معاف می باشند مثلاً اگر شخصی یک واحد 60 متری و یک واحد 90 متری داشته باشد هر دو واحد از مالیات اجاره معاف می باشند.
- نرخ مالیات بر حق واگذاری (سرقفلی ) مغازه چقدر است ؟

اگر حق واگذاری از سال 81 به بعد واگذار شده باشد مالیات آن برابر با 2 درصد وجوه دریافتی حق واگذاری مغازه مزبور می باشد مثلاً‌ مغازه ای که  به مبلغ  000/000/100 ریال به فروش میرسد مالیات آن برابر با 000/000/2 ریال خواهد بود .


- درزمان خرید مغازه ای از نظر مالیات به چه چیزی باید توجه کرد ؟

اولاً از خرید کلیدی و وکالتی مغازه ها خودداری نمائید و اگر چنین کاری انجام می دهید از میزان بدهی شغلی و مالیات حق واگذاری آن اطلاع داشته باشید زیرا در غیر این صورت در صورتی که براساس بیع نامه قبول کرده باشید که مالیات های متعلقه را بپردازید , ممکن است دچار خسارتهای هنگفت مالی شوید. در این مواقع بهتر است فرشنده بدهی شغلی و حق واگذاری خود را پرداخت نماید تا گواهی مالیاتی اخذ نمایدو سپس در دفتر اسناد رسمی سند انتقال حق واگذاری را انجام دهد و از گرفتاریهای حاصل از خریدهای وکالتی در امان بماند .


بدهکاران مالیاتی بابدهی بیش از یک میلیون تومان ممنوع الخروج
می شوند
 

- اگر چنانچه ممیز مالیاتی , مالیاتی بیش از درآمد مغازه ای را تشخیص دهد و برگ تشخیص صادر کند چه باید کرد ؟

مودی می تواند به موجب ماده 238 قانون مالیاتهای مستقیم با اسناد و مدارک مستند به برگ تشخیص صادره اعتراض و برای رفع اختلاف و ثابت شدن حقانیت خود به ممیز کل مراجعه نماید.


نرخ مالیات برنقل و انتقال آپارتمان ها و خانه ها براساس 5 درصد ارزش
معاملاتی آپارتمان و خانه است


- براساس قانون جدید مالیاتهای مستقیم , فرصت تسلیم اظهارنامه چه تاریخی می باشد؟

مودیان مالیاتی موظفند اظهارنامه مالیاتی شغل خود را تا پایان تیرماه سال بعد به اداره مالیاتی مربوطه تسلیم نمایند. صاحبان مشاغل در صورت عدم تسلیم به موقع اظهارنامه براساس قانون جدید مالیاتها , از معافیت پایه در سال 81 نمی توانند استفاده کنند .


- معافیت شغلی از مالیات کم می شود یا از درآمد مشغول مالیات ؟

معافیت شغلی 000/400/17 ریال در سال 81 از درآمد مشمول مالیات مودی کسر می شود.

- اگر به علت عدم اطلاع از قانون رأی بدوی قطعی شده باشد و به آن اعتراضی نشده باشد آیا راهی برای رسیدگی به مالیات صادره پس از قطعیت آن وجود دارد ؟

جهل به قانون رافع مسئولیت نمی باشد ولی با این حال در قانون مالیاتها طبق ماده 251 مکرر اگر مالیاتی قطعی شده باشد و در مرجع دیگری قابل طرح نباشد و به ادعای غیر عادلانه بودن مالیات مستندا به مدارک و دلائل کافی از طرف مودی شکایت و تقاضای تجدید رسیدگی شود, وزیر اموراقتصادی و دارایی می تواند دستور تجدید رسیدگی از طرف هیأتی سه نفره به انتخاب خود را صادر نماید.
- اگر برگ تشخیص مالیات اشتباهاً به اسم کس دیگری صادر شده باشد چه کار باید کرد ؟
در این صورت باید شخصی که اشتباهاً به نام او برگ تشخیص مالیات صادر شده است به برگ تشخیص اعتراض نماید و با ارائه اسناد و مدارک و احراز اشتباه , طبق تبصره ماده 157 قانون مالیاتهای مستقیم برگ تشخیص مجدداً به نام مودی واقعی مطالبه خواهد شد .


- اثاث البیت محل سکونت از نظر مالیاتی جزء ماترک متوفی محسوب می شود؟

خیر


- آیا اقاله ملک مورد انتقال مشمول مالیات می شود؟

اگر اقاله تا شش ماه بعد از انجام معامله انجام شود مشمول مالیات نقل و انتقال نمی شود.


- اگر بر اساس حکم دادگاه , مستأجر از مالک سرقفلی دریافت کند , پرداخت مالیات سرقفلی برعهده مستأجر است یا فروشنده ؟

چون دریافت کننده حق واگذاری مستأجر است , براساس حکم دادگاه و مبلغ دریافتی حق واگذاری , مستأجر موظف است مالیات حق واگذاری خود را پرداخت کند که این کار را خود دادگاه قبل از آنکه مبلغ حق واگذاری به مستأجر داده شود با استعلام از سازمان امور مالیاتی مبنی بر اعلام مبلغ مالیات حق واگذاری , بعد از کسر مالیات حق واگذاری , نسبت به پرداخت حق واگذاری براساس رای صادره اقدام می نماید و مالیات مزبور را به حساب سازمان امور مالیاتی واریز می نماید .


- نرخ مالیات بردرآمد حقوق چقدر است ؟

درمورد کارکنان دولت پس از کسر معافیت های مکرر در قانون 10 درصد می باشد سایر حقوق بگیران پس از کسر معافیتهای مقرر تا مبلغ چهل و دو میلیون ریال 10 درصد و مازاد بر نرخ ماده 131 قانون مالیاتهای مستقیم خواهد بود .


- زبان حاصل از تسعیر نرخ ارز آیا هزینه قابل قبول می باشد؟

اگر براساس اصول متداول حسابداری و اتخاذ تصمیم یکنواخت طی سالهای مختلق از طرف مودی می باشد مورد قبول است .


- آیا جانبازان انقلاب از مالیات بر حقوق معافند؟‌


بله – با توجه به بند 14 ماده 91 قانون مالیاتهای مستقیم درآمد حقوق جانبازان از مالیات بر حقوق معاف است .
- آیا می توان از رای هیئت حل اختلاف مالیاتی به شورای عالی مالیاتی شکایت کرد ؟
بله , در اینصورت باید شخص شاکی به میزان مبلغ مورد رای در مورد مالیات وجه نقد یا تضمین بانکی بسپرد و یا وثیقه ملکی یا ضامن معتبر معرفی کند .


- اگر رای هیئت حل اختلاف مالیاتی توسط دیوان عدالت اداری نقض شود وظیفه حوزه مالیاتی چیست ؟

پرونده در این صورت باید مجدداً در هیئت حل اختلاف مالیاتی دیگری رسیدگی شود .


- مالیات نقل و انتقال سهام چقدر است ؟

از هر نقل و انتقال سهام یا سهم الشرکه مالیات مقطوعی به مقدار 4% ارزش اسمی وصول می شود.
- هزینه نرم افزاری تا چند سال قابل استهلاک است ؟
این هزینه ها حداکثر تا پنج سال قابل استهلاک است .


- سود سپرده بانکی مشمول مالیات می شود؟

خیر


- هزینه مربوط به تعمیردارایی ثابت جزء هزینه های قابل قبول است ؟

خیر , هزینه تعمیر دارایی ثابت باید به حساب قیمت شده دارایی منظور شود.


- ضریب مالیات مشاغل را چه کسی تعیین می کند؟

این ضریب را کمیسیونی متشکل از نمایندگان سازمان امورمالیاتی و بانک مرکزی و نماینده شورای مرکزی اصناف در سازمان امور مالیاتی کشور تعیین می کنند .


- مهلت مرور زمان مالیاتی در مورد آندسته از مودیانی که در موعد مقرر اظهارنامه نداده اند چند سال است ؟

این مهلت در قانون جدید مالیاتها مصوبه 27/11/80 , پنج سال از تاریخ سررسید پرداخت مالیات می باشد .


- جریمه عدم تسلیم اظهارنامه مالیاتی در مورد اشخاص حقوقی چه مبلغی است ؟

این جریمه معادل 40 درصد مالیات متعلق خواهد بود .


- آیا اگر مالیات سال های بعد را بطور علی الحساب در حال حاضر بپردازیم تسهیلاتی در پی خواهد داشت ؟

علی الحساب پرداختن قبل از سررسید مقرر موجب تعلق جایزه ای معادل 1% مبلغ پرداختی به ازای هر ماه خواهد بود .


- آیا عدم درج کد اقتصادی در فاکتورهای فروش موجب اشکال خواهد شد ؟

خیر , از تاریخ صدور بخشنامه 7/10/81 کداقتصادی دیگر اعتباری ندارد.


- جریمه عدم تسلیم به موقع لیست حقوق در هر ماه چه قدر می باشد ؟

جریمه عدم تسلیم لیست حقوق در موعد مقرر برابر با 2% حقوق پرداختی خواهد بود .

- جریمه مدیر تصفیه در صورت عدم تسلیم اظهارنامه ماده 114 چه میزان است ؟

جریمه عدم تسلیم به موقع اظهارنامه ماده 114 در موعد مقرر به اداره امور مالیاتی مربوطه , جریمه ای معادل 2% و 1% سرمایه پرداخت شده شخص حقوقی در تاریخ انحلال خواهد داشت .
 
- اگر شرکتی اظهارنامه مالیاتی تسلیم نکند می تواند از معافیتهای قانونی استفاده کند ؟

خیر نمی تواند از معافیتهای قانون در سالی که اظهارنامه نداده است , استفاده کند .


- آیا عدم ثبت یک سند از روی سهو در دفاتر مالی باعث رد دفتر می شود ؟

طبق بند 2 ماده 20 آیین نامه نگهداری دفاتر عدم ثبت یک یا چند معافیت مالی در دفاتر مورد رد دفاتر خواهد شد .


- آیا 5% مالیات تکلیفی که در هر پرداخت کسر می شود مالیات قطعی مودی است ؟

خیر , طبق ماده 104 قانون مالیاتهای مستقیم 5% به عنوان علی الحساب مالیات مودی کسر می شود.


- آیا دفاتر روزنامه و کل باید با خودنویس تحریر گردد ؟

طبق ماده 7 آیین نامه تنظیم دفاتر , دفاتر روزنامه و کل با خودکار یا خودنویس بطور خوانا باید نوشته شود .


- اگر شخصی خریدهایی از شرکتی داشته باشد ولی مثلاً‌ سال بعد به دلایلی خریدهای خود را متوقف کند وضعیت مالیاتی او در سال مزبور چگونه خواهد بود ؟

هر فرد براساس درآمدی که در شغل خود دارد و با درنظر گرفتن هزینه های مربوط به آن , براساس ضرایب مالیاتی دفترچه ضرایب , درآمد مشمول مالیاتش تعیین می شود و اشخاص حقیقی هم اگر دفتر مشاغل و هزینه داشته باشند و تمام فاکتورهای خرید و فروش آنها نیز ضمیمه آن دفتر باشد. حوزه مالیاتی با بررسی دفتر مزبور و صحت و سقم مدارک مزبور تعیین مالیات و درآمد مشمول را انجام می دهد . اگر در سالی درآمد شخصی کمتر شده باشد بالطبع مالیات او نیز کمتر می شود.


- نرخ مالیات برنقل و انتقال مستغلات چقدر است ؟


نرخ مالیات بر نقل و انتقال آپارتمانها و خانه ها براساس 5 درصد ارزش معاملاتی آپارتمان و خانه می باشد . مثلاً آپارتمانی که ارزش معاملاتی آن 000/000/3 ریال باشد مالیات انتقال آن 000/150 ریال می باشد لازم به یادآوری است ارزش معاملاتی ربطی به ارزش روز ملک ندارد و جداگانه تعیین میشود.


- بدهکاران مالیات با چه میزان بدهی ممنوع الخروج می شوند؟

در صورتی که بدهی آنان از 000/000/10 ریال بیشتر ممنوع الخروج می شوند.


- در صورتی که مامور مالیاتی , مالیاتی مختوم شده را مجدداً‌ مورد اقدام قرار دهد چه مجازاتی برای او در نظر گرفته شده است ؟


در صورت احراز چنین تخلفی مامور فوق به موجب حکم هیأت عالی انتظامی به انفصال از خدمات دولتی از یک الی چهار سال محکوم می شود.


- اگر مامور مالیاتی بر اثر مسامحه و غفلت موجب مشمول مرور زمان شدن و یا غیرقابل وصول شدن مالیات گردد به چه مجازاتی محکوم می شود؟

در صورت تقصیر به موجب رای هیأت عالی انتظامی از خدمات مالیاتی برکنار, و ضمناً نسبت به زیان وارده به دولت به میزانی که شورای عالی مالیاتی تشخیص دهد متخلف مسئولیت مدنی داشته و به وسیله دادستانی انتظامی مالیاتی علیه او در دادگستری اقامه دعوا می شود و در صورت وجود مسئولیت متهم به وسیله دادستانی انتظامی مالیاتی مورد تعقیب جزایی قرار خواهد گرفت .


- اگر مامور مالیاتی یا نمایندگان هیئت های حل اختلاف مالیاتی از روی تعمد یا مسامحه بدون توجه به اسناد و مدارک مودی و بدون تحقیقات کافی درآمد مالیاتی او را تعیین کنند چه مجازاتی دارند ؟

در صورت احراز تخلف علاوه بر جبران خساوت وارده به میزانی که شورای عالی مالیاتی تعیین می نماید متخلف به مجازات اداری حداقل سه ماه و حداکثر پنج سال انفصال از خدمات اداری محکوم خواهد شد .


- اگر مودی مالیاتی پس از ابلاغ برگ اجرایی در مورد مقرر مالیات مورد مطالبه را کلاً پرداخت نکند و یا ترتیب پرداخت آن را به اداره امور مالیاتی ندهد چه می شود؟‌

در این صورت به اندازه بدهی مالیاتی اعم از اصل مالیات و جرائم متعلق به علاوه 10 درصد بدهی از اموال منقول و یا غیرمنقول و مطالبات مودی توقیف خواهد شد و اجرائیات اداره امور مالیاتی این کار را انجام می دهد .

مرجع : اداره امور اقتصاد و دارایی

زمانی برای رشد: مصاحبه با کوین شارر، مدیرعامل اَم‌جن

رشد شتابان دردسر خوشایندی است، ولی خوب مدیریت کردن آن دشوار است. کوین شارر مدیرعامل شرکت اَم‌جن، غول صنایع زیست‌فناوری (بیوتک) از چالش‌های رهبران به‌هنگام رویارویی با رشد پرشتاب شرکت‌هایشان سخن می‌گوید.

نویسنده: پل همپ Paul Hemp
ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد

کوین شارر چیزهای زیادی در زمینه رشد می‌داند. پس از تحمل محدودیت‌های خاص نظامی ‌هنگام خدمت سربازی به‌عنوان افسر، جز در یکی از زیردریایی‌های اتمی ‌نیروی‌دریایی ایالات‌متحده و کار در سمت مشاور دون‌پایه در شرکت مکنزی، در سال 1984 به جنرال‌الکتریک پیوست. در آن‌جا ابتدا دستیار شخصی جک ولش شد. سپس در دو واحد به مدیریت کل رسید. نخست بخش نرم‌افزارها و بعد از آن، بخش ماهواره. هر دو واحد در وضعیت رشد پرشتاب و چشمگیر بوده و به‌زودی صنعت خود را به تحول رساندند. در سال 1989 و در دوران رشد جهشی صنعت مخابرات دوربرد، به‌عنوان رییس فروش و بازاریابی به شرکت ام.سی.آی پیوست و سپس به مدیریت کل بخش بازار رسید. در سال 1992 رییس هیات‌مدیره و در همان حال، رییس کل عملیات شرکت اَم‌جن شد و با بازنشستگی گوردون بایندِر در سال 2000، مدیریت عاملی نیز به او رسید. اَم‌جن در سایه پیروزی تنها دو فراورده‌اش (اِپوجن Epogen، داروی ضد کم‌خونی ویژه بیماران دیالیزی کلیه و نئوپوجن Neupogen، داروی ضدعفونت برای بیماران سرطانی زیر شیمی‌درمانی که در دهه 1980 به بازار عرضه شدند) با رشدی سرسام‌آور به بزرگ‌ترین شرکت زیست‌فناوری جهان تبدیل شد. هدف شارر در نقش مدیرعامل، توسعه فراورده‌ها به‌ویژه در حوزه «ریزملکولی» و داروهای شیمیایی سنتی قابل‌عرضه در شکل کپسول و قرص قرار گرفت. داروهای زیست‌فناوری پایه (بیوتکنولوژیک) دارای ملکول‌های بزرگ پروتئینی هستند و به‌صورت آمپول تزریقی تهیه می‌شوند. شارر برنامه توسعه پژوهش و گسترش را نیز اجرا کرد که در سال‌های اخیر تنها دو نسل تازه از داروهای پیشین را تکمیل کرده بود. در کنار این فعالیت‌ها، شارر تصمیم به برقراری اتحاد علمی‌عملیاتی با دیگر مراکز پژوهشی گرفت و سرانجام در سال 2002 سومین شرکت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونکس Immunex را به مبلغ یازده میلیارد دلار تملک کرد.
حرکت‌های تازه، جریان رشد اَم‌جن را شتاب فراوان بخشید، به‌گونه‌ای که انتظار می‌رود درآمد سالانه چهار سال پیش (مبلغ سه میلیارد دلار) امسال به بالای ده میلیارد دلار افزایش یابد. بازار آمادگی پاداش‌دهی به این رشد گسترده را دارد و در همان حال با دقت مواظب فعالیت‌های آن در همه زمینه‌ها است و این وضعیت بسیار حساس است. با عرضه فراورده‌های نو، اَم‌جن برای نخستین بار به بازار رقابتی نیز کشانده شد. سال‌ها پیش، حق‌امتیاز انحصاری عرضه اپوجن را زیر نام پروکریت Procrit و اپرکس Eprex ویژه بیماران کلیوی که کارشان هنوز به دیالیز نکشیده، به شرکت جانسون.اند.جانسون واگذار کرده بود. خوشبختانه صورت حقوقی قرارداد به‌گونه‌ای بود که به اَم‌جن اجازه رقابت با فراورده‌های تازه را می‌داد، کاری که با داروی پیشرفته ضدکم‌خونی با نام آرانسپ Aranesp آغاز کرد. فراورده‌های شرکت تملک‌شده امیونکس به‌ویژه داروی ضدالتهاب انبرِل، شاخ‌به‌شاخ داروهای مشابه از جمله فراورده‌های جانسون.اند.جانسون شدند.
شارر می‌گوید: «ورود به بازار رقابتی، نیازمند اتخاذ روش‌ها و سیاست‌های تازه‌ای بود.» حتی تزیینات دفتر کارش در تاوزند اوکس Thousand Oaks کالیفرنیا را هم تغییر داد، جایی که در شرایط تازه، تابلو نقاشی‌هایی با حالت تهاجمی ‌از نقاش نامدار انگلیس، ری ریچاردسون در کنار عکس‌هایی از ژنرال کاستر، فرمانده‌اش در نیروی‌دریایی با چنین پیام‌هایی آویخته شده است: «به دشمن/ رقیب، کم بها ندهید وگرنه به پیشواز شکست رفته‌اید» یا «رفتار و حرکت رهبر، بر دیگران تاثیر گسترده دارد».

در این گفت‌وگوی ویرایش‌شده با پل هِمپ، از سردبیران ارشد هاروارد بیزنس ریویو، شارر به‌ژرفی از لزوم هم‌خوان‌سازی «اقدامات رهبر» با نیازهای محیط پرتلاطم دوران رشد شتابان سخن گفته است.

- دور از انتظارترین درسی که در رهبری جریان رشد برگرفته‌اید، کدام است؟
این شاید به پیش از پیوستن به اَم‌جن، سال‌ها پیش به 1989 و هنگامی ‌برمی‌گردد که جنرال‌الکتریک را برای تصدی مدیریت فروش و بازار در ام.سی.آی ترک کردم. این شرکت در بالاترین دوران رشد خود بود. من در صنعت مخابرات دوربرد تجربه‌ای نداشتم، ولی باید اذعان کنم تا حد زیادی مغرور بودم. به خاطر دارم با خود می‌گفتم: «اوه پسر! یکی از جوان‌ترین معاونان جک ولش را به چنگ آورده‌اند. برایشان امتیاز بزرگی نیست؟» هنوز سه ماهی از خدمتم در آن‌جا نگذشته بود که روزی نزد مدیرعامل، برت رابرتس رفتم و اظهار داشتم تصور و درک ما از کسب‌وکارمان نادرست است. در میان برخی دیگر از پیشنهادها گفتم ما باید بر پایه بازارها، نه مناطق جغرافیایی، سازماندهی شویم. البته، روی‌هم‌رفته و کم‌کم، اندیشه‌های من پذیرفته و اجرا شد. ولی به خاطر روشی که در ارائه دیدگاهم و انتظار پذیرش بی‌درنگ آن داشتم، به انزوا کشیده شدم.
در جنرال‌الکتریک، از مدیران ارشد تازه‌کار خواسته می‌شد با ایجاد دگرگونی‌های انقلابی، در توان‌افزایی شرکت بکوشند و من با چنین دیدی به ام.سی.آی پیوسته بودم. این روند به‌غایت نادرست بود. مدیرانی که باید مرا در اجرای اندیشه‌هایم یاری می‌دادند، به چشم دشمنی نگریستند که به‌جای همراهی در مبارزه بی‌رحمانه در برابر اِی.تی.اند.تی، بازسازماندهی کسب‌وکارشان را هدف گرفته است. نزدیک‌ترین همکارانم، گمان می‌کردند من در جهت بالاترین منافع ایشان گام برنمی‌دارم که تا اندازه‌ای هم درست بود. من به راهی می‌رفتم که تصور می‌کردم به سود شرکت است. واقعیت این بود که می‌خواستم امر درستی را به روشی نادرست پیش ببرم. یک سالی طول کشید تا به موضوع پی بردم. روزی مدیرعامل مرا به دفترش فراخواند و گفت: «نگاه کن کوین، می‌دانم با دشواری‌هایی روبه‌رو هستی و این را از بسیاری از مدیران ارشد هم شنیده‌ام. تو باید از کوشش در انجام کارهای ایشان دست برداری.» این اخطار تلخ مرا تکان داد. ولی خوشبختانه درس را به‌خوبی آموختم. مردان ام.سی.آی همانند دسته‌های موتورسوار ، تنها یک هدف داشتند: گذر از اِی.تی.اند.تی. به زانو درآوردن چنان غولی به روشی غیر از این‌چنین تهاجمی شدنی نبود.
از این‌جا آموختم رهبران پیش از برگرفتن پرچم دگرگون‌سازی ژرف، نیازمند کسب اعتبار و پشتیبانی دیگران هستند. اگر گمان می‌کنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یک سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری کنید.

- بنابراین، در پیوستن به اَم‌جن به‌عنوان رییس هیات‌مدیره که بعدا مدیرعاملی هم بدان افزوده شد، چه روش متفاوتی را پیش گرفتید؟ شما این‌جا هم در آغاز غریبه و برون‌سازمانی بودید؟
آری، این‌جا هم فردی آمده از دنیای مخابرات به‌حساب می‌آمدم.
وال‌استریت‌جورنال وضع مرا شبیه ورود جان اسکالی به شرکت اپل عنوان کرده بود. استخدام من از بیرون، توسط مدیرعامل، گوردون بایندِر، آگاهانه صورت گرفته بود. خود وی پیشینه مدیریت ارشد مالی در شرکتی دیگر را داشت و به گمانم، خواسته بود معاونی از دنیای فنی در کنار داشته باشد. شاید تصور کرده بود من می‌توانم در حوزه‌های فروش، مدیریت بازار، تولید و مهندسی، یاورش باشم. اگر در منظور نهایی جانشینی هم اشتباه کرده بود، می‌توانست پس از دو یا سه سال مرا اخراج کند و هم‌چنان فرصت انتخابی دیگر برایش باقی می‌ماند.
هنگامی‌که در سال 1992 به اَم‌جن پیوستم، خود به‌خوبی در مسیر پیروزی‌های چشمگیر بود. شمار نیروهایش به دو هزار نفر می‌رسید. فروش سالانه کمی ‌از یک میلیارد دلار بیش‌تر و در صنعتی سرآمد بود که من از آن هیچ سررشته‌ای نداشتم. آخرین مطالعات من در زمینه زیست‌شناسی، چیزهایی بود که در کلاس نهم خوانده بودم.
تصمیم گرفتم خود را از بنیان با این کسب‌وکار آشنا کنم. این‌کار را با علاقه آغاز کردم. به نمایندگان فروش سرمی‌زدم. از یکی از پژوهشگران هم‌سن‌وسال خود به نام جین مِدلاک که در ایجاد ارتباط، انسان راحتی بود، خواستم به من زیست‌شناسی درس بدهد. او کتاب‌های مناسب را برای خواندن به من معرفی می‌کرد و مرتب در دفتر او کنار تخته سیاه دیدار آموزشی داشتم. هفت سال بعد و شش ماه پیش از آن‌که مدیرعامل شوم، نیمی‌ از وقتم را به یادگیری‌های گسترده و در سطح عالی اختصاص دادم. به آزمایشگاه‌های خودمان و دیگر مراکز پژوهشی سر می‌زدم و از یکی از دانشمندان گروه مکنزی مطالب مهمی‌ آموختم.

- در حالی که جلوس شما بر کرسی مدیرعاملی راه طبیعی را پیموده، پس از آن شرکت را به نحو گسترده‌ای تکان داده‌اید. به گمانم همگان از این موضوع خشنود نیستند.
آری، در اَم‌جن برای پرداختن به لایه‌ای تازه از رشد، نیازمند چیرگی بر برخی اندیشه‌های کهنه بودیم. به دلیل پیروزی چشمگیر دو فراورده نخست، گروهی از مدیران به امر بازاریابی اعتقادی نداشتند. حتی آن را تهدیدی برای شرکت دانش‌محور خود می‌پنداشتند. می‌گفتند با برخورداری از دانش پیشرفته در درون، چه‌چیز سودمندی از بیرون می‌توان به‌دست آورد؟
اما مدیریت بازار (بازاریابی) مهم بود. اگر بهترین داروها را هم می‌ساختیم، ولی پزشکان آن را نسخه نکرده یا بیمه حاضر به پرداخت بهای آن نبود، به هیچ نتیجه‌ای نمی‌رسیدیم. در خصوص دستیابی به اندیشه‌های نو نیز حتی اگر یک درصد دانشمندان زیست‌شناسی دنیا در اَم‌جن باشند، باز هم 99 درصد دیگر بیرون از سازمان ما فعالیت کرده و اندیشه‌هایی می‌آفرینند که ما بدان‌ها نیاز داریم. مسئله رقابت در آینده هم مطرح بود. بنابراین، باید به تغییرات تازه‌ای تن درمی‌دادیم.
با وجود همه این شواهد، کار دگرگونی را در خلاء انجام ندادم. در 1999 و یک سال پیش از آن‌که مدیرعامل شوم، با 150 نفر مدیران ارشد همه بخش‌ها قرار گذاشتم تا هرکدام یک ساعت با من دیدار کنند. در جمع 150 ساعت. پنج پرسش را پیشاپیش به همگی داده و خواسته بودم در ساعت دیدار پاسخ و دفاع خود از آن را ارائه کنند:
• سه چیز که مایل به تغییر آن‌ها هستید، کدامند؟
• سه چیز که مایل به نگه‌داری آن‌ها هستید، کدامند؟
• بیش‌تر نگران انجام چه‌کارهایی از جانب من هستید؟
• چه‌کارهایی را از من می‌خواهید انجام دهم؟
• آیا چیز دیگری هست که بخواهید درباره‌اش گفت‌وگو کنید؟
تمام یک ساعت دیدار را تنها گوش فرا می‌دادم. برخی با یادداشت‌ها و نوشته‌هایی برای تسلیم نزد من می‌آمدند. از گفته آنانی که نوشته نداشتند، یادداشت برمی‌داشتم. آخر سر همه داده‌ها را دسته‌بندی و جدول کرده و به اطلاعات ارزشمندی رسیدم: این‌که بالاترین مسئولان شرکت مایلند آینده چگونه شود. طی بخشنامه‌ای به همه کارکنان، یافته‌هایم را ابلاغ کرده و دیدگاه‌ها را پیرامون چند هدف اصلی سامان دادم. مشارکت مسئولانه همه دست‌اندرکاران حتی پیش از نشستن بر صندلی مدیرعاملی، پشتوانه باارزشی در مسیر رسیدن به نیازهای آتی شرکت شد.

- پس از آن چه رخ داد؟
در همین فاصله کوتاه، به چندین رده از رشد رسیدیم. تیم مدیریت را ساختار تازه‌ای داده و فرهنگ سازمانی را به‌گونه‌ای تغییر دادیم که اجازه پرداختن به فراورده‌های نو را بدهد. سپس به تملک سومین شرکت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونکس با فراورده پرخریدارش اِنبرِل Enbrel دست زدیم. دو داروی تازه (آرانسپ Aranesp و نئولاستا Neulasta) را نیز روانه بازار کردیم. از این به بعد، وارد دوره‌ای شدیم که می‌توانید «اَبَررشد » عنوان دهید. به فعالیت گسترده بازاریابی در مورد سه فراورده تازه رو آورده و سازمان را از نظر جغرافیایی توسعه دادیم. نیروهای تازه فراوانی به ما پیوستند و حرکت به‌گونه‌ای بود که انگار قطارمان از ریل خارج شده است. نظام حسابداری هنوز کاغذی و قدیمی‌ بود و به‌دشواری توان مهار اوضاع را داشتیم. ولی رفته‌رفته همه امور به‌سامان آمد و تثبیت شدیم. هم‌اکنون نیز رشد سالانه ما از بیست درصد کم‌تر نیست.
همین امروز صبح با برخی از مدیران در خصوص حرکتی تازه گفت‌و‌گو می‌کردم. اکنون که همه تشکیلات سازمانی را با نیروها پر کرده‌ایم، باید ببینیم ساختارمان برای شرکتی پنجاه درصد بزرگ‌تر از امروز تا چه اندازه مناسب است. سال گذشته فرصت پرداختن به چنین اموری را نداشتم.

- در چنین محیط گیج‌کننده‌ای رهبری آسان نیست. شما چه روندی را پیش گرفتید؟
به نظر من، مدیرعامل باید همانند بندبازان، در میان چند نقطه بلند (چند قله غیرهم‌سطح) در رفت‌وآمد باشد. در بالاترین نقطه، پرسش بزرگ از ذهنتان می‌گذرد: رسالت و راهبرد شرکت چیست؟ آیا کارکنان این هدف‌ها را فهمیده و بدان‌ها اعتقاد دارند؟ آیا تصمیم‌ها با اهداف سازگاری دارند؟ در نقطه پایینی، به عملیات خط‌مقدم توجه می‌کنید: آیا آن فروش عملی شد؟ دستاورد ما از فلان کارخانه چه بوده است؟ برای تولید فلان داروی خاص چه‌قدر مواد خام داریم؟ سطح دیگر در میانه این دو نقطه است: در این فصل باید چند شیمیدان استخدام کنیم؟ در برابر خرید یک کارخانه کوچک که داروی زیست‌فناوری تازه‌ای را تولید می‌کند، چه‌قدر باید بپردازیم؟ آیا ظرفیت لازم برای تامین فلان بازار تازه را داریم؟
مدیرعامل باید نقاط غیرهم‌سطح یادشده را هم‌زمان بپیماید و این‌کار آسانی نیست. جک ولش استاد بازی در نقاط غیرهم‌سطح (باشتاب و گاهی هم‌زمان در چند مورد) بود. اگر ما خود را برای ارائه موضوعی هفته‌ها آماده می‌ساختیم و جک از آن هیچ خبر نداشت، به زحمت نیم‌ساعت تاب گفت‌وگو می‌آوردیم.
بسیاری از مدیران عامل بیش‌تر به سطحی تکیه می‌کنند که برایشان راحت‌تر است. یکی به نقطه بالا می‌چسبد: «من مسئول مسائل راهبردی شرکت هستم!» دیگری به ریزه‌کاری‌ها می‌رسد: «می‌خواهم پرده فلان دفتر کار را بردارم.» هر دو مورد به جای خود اهمیت دارند، ولی مدیرعاملی شکست می‌خورد که پیوسته در یک بلندا مانده و درجا بزند.

- بلندای دلخواه شما کدام است؟
بنا به عادتی که از دوره خدمت در نیروی‌دریایی و زیر فرماندهی دریادار ریکوور پیدا کرده‌ام، گاهی میل دارم همه جزئیات را بدانم. در آن‌جا یک افسر باید از هر رخدادی باخبر بود. نیازی نبود آچار برداشته و فلان پیچ را سفت کنید. ولی باید باخبر می‌شدید که پیچی شل شده و چه کسی مسئول سفت‌کردن آن است و باید سیستم را به‌درستی می‌شناختید.
در کاربرد این تمایل، باید نهایت دقت مبذول شود. هر چند ممکن است انجام برخی کارهای کوچک از دست خودمان بهتر از دیگران برآید، اگر پیوسته خود آن‌ها را عهده‌دار شویم، کارکنان به‌جای به‌کارگیری توانمندی‌هایشان، افرادی گوش‌به‌فرمان بار خواهند آمد که به زیان سازمان است.
من عمدتا به قله‌های میانی تا بالایی می‌پردازم. به راهبردهای بلندمدت خیلی علاقه دارم. وضع مالی اَم‌جن گزینه‌های فراوانی را پیش پای ما گذاشته است. دوست دارم در مورد آن گزینه‌ها بررسی کنم. هنگامی ‌که در خصوص گزینه‌ها و راهبردها بیندیشید، همواره امکان تغییر و دگرگونی هم وجود دارد. برای این‌که پیشاپیش موجب نگرانی نشوم، اندیشه‌هایم را ابتدا و همواره با گروه محدودی از مدیران ارشد مطرح می‌کنم.

- بدین‌گونه، همواره برای حرکت در میان سطوح مختلف از فعالیت‌ها آماده هستید؟
آری چنین است. ولی باید بدانید در هر آن بر کدام یک از سه منطقه گسترده تمرکز دارید: نخست، زمینه شامل رسالت، آرزوها، ارزش‌ها و رفتار رهبری که معرف و سازنده شخصیت یک سازمان هستند. دوم، راهبرد و سوم، اجرا. روشن است در این سه منطقه بلندی‌های گوناگون با ارتفاع‌های مختلف وجود دارد و مدیرعامل باید پیوسته در میان آن‌ها در رفت‌وآمد باشد. رهبری پیروزمندانه هم پیامد همین حرکت‌های سنجیده است. برای مثال، ممکنست نیاز به صرف وقت برای درهم‌ریختن و بازمهندسی سازمان خود داشته باشید و در همان حال، ناچار شوید به موضعی دیگر نیز برگشته و یادداشتی در خصوص توجه ویژه به ارزش‌های شرکت خطاب به همه کارکنان صادر کنید. با این‌گونه نگرش به وظایفم، درمی‌یابم نیرویم را بیش‌تر در چه نقطه‌ای متمرکز کنم. هم‌چنین درمی‌یابم نباید «اهمیت» را فدای «شتاب» کرد.

- چگونه ممکنست اهمیت فدای شتاب شود؟
واقعیت این است که فوریت خود نشانی از اهمیت است. ولی در چنان شرایطی، به‌آسانی ممکن است اهمیت را فراموش کنیم. برای مثال، شاید آموزش و دادن آگاهی پیوسته از وضعیت شرکت به هیات‌مدیره به فراموشی سپرده شود. ما همه‌روزه با فعالیت‌ها دم‌خوریم، ولی هیات‌مدیره سالانه چهار تا شش نشست دارد. اغلب مایلیم در آن نشست‌ها بگوییم: این‌گونه بر پایه بودجه پیش رفته‌ایم، نتیجه‌ها این بوده، این...، این...، این...آیا پرسشی هست؟ از حضورتان سپاسگزاریم.
ولی درستش این است که هیات‌مدیره را پیوسته به اندیشیدن با خودمان واداریم. به‌ویژه هنگامی‌که برنامه رشد پرشتاب در جریان است.

- یکی از عوامل رشد اَم‌جن، نیروی کار آن است. چگونه فعالیت این همه نیرو را یک‌پارچه کرده‌اید؟
یک‌بار ستون ویژه جرج ویل را در روزنامه می‌خواندم که چنین می‌گفت: «چگونه می‌توان (در مقایسه با یک آلمانی یا یک فرانسوی) یک امریکایی بود؟ خودش پاسخ داده بود: «نمی‌دانم به چه ترتیب می‌توان آلمانی یا فرانسوی شد. ولی می‌دانم اعتقاد به قانون اساسی، اعلامیه استقلال، سند حقوق همگانی و سخن گفتن به زبان انگلیسی یا اقدام به یادگیری این زبان، برای امریکایی‌شدن کافی است.» با خودم گفتم: «وای! با رشد شتابانی که داشته‌ایم و نیمی ‌از سیزده هزار کارکنانمان کم‌تر از دو سال است به ما پیوسته‌اند، چگونه باید خود را بخشی از اَم‌جن احساس کنند؟ خب! در شرکت ما باید به رسالت برگزیده (خدمت به بیماران) عمل به آرزویمان (برترین شرکت آرامش‌بخش به انسان‌ها و ارزش‌هایمان) و کوشش کامل در جهت احترام گذاشتن به هم‌دیگر پایبند باشیم. هر کس به این اصول اعتقاد داشته و در راه ایجاد و گسترش آن‌ها بکوشد، بخشی از اَم‌جن است.
در مسیر جاانداختن اصول اعتقادی (رسالتمان، آرزوهایمان و ارزش‌هایمان) می‌کوشیم فرهنگ سازمانی خود را هرچه منسجم‌تر و نیرومندتر ساخته و به کمک آن با رشد پرشتاب حال و آینده همراه شویم.

- در اَم‌جن چهره‌های تازه‌وارد فراوانند، حتی در رده بالا. چرا این همه مدیر ارشد از بیرون سازمان برگزیده‌اید؟
تیم مدیریت ارشد، پنجره‌ای است که به سوی روش کار، ارزش‌ها و آرزوهای مدیرعامل باز می‌شود... اگر از تیم مدیریتی مناسب و دلخواهی برخوردار نباشید، لایه‌های زیرین سازمان هم مناسب نخواهند شد. این وضع در مورد شرکتی که سخت روبه‌گسترش و رشد است، از حالت انحصاری به بازار رقابتی وارد می‌شود و درآمدش از سالی سه میلیارد به ده میلیارد دلار رسیده است، به‌غایت حساس‌تر می‌شود. در چنین شرایطی، باید بر چالش‌ها پیروز شد و گر نه، کلاهتان پس معرکه است.
همه‌کس نمی‌تواند خود را با چنان رشد و شتابی همراه کند. برخی در سطح درآمد یک میلیارد دلاری شرکت، عالی کار می‌کنند. هنگامی ‌که فروش و درآمد به پنج میلیارد می‌رسد، به زحمت خود را به دیگر کاروان‌سالاران می‌رسانند. ولی آن‌گاه که فروش و درآمد به مرز ده میلیارد دلار رسید، درجا می‌زنند. گاهی مسئولیت چنین افرادی را کاهش می‌دهیم. گاهی هم ناچار می‌شویم بگوییم: «می‌بینی ما به مسابقه پرشتابی وارد شده‌ایم. بهتر است به شما کمک کنیم جایی مناسب‌تر با توانمندی‌هایتان پیدا کنید.» هیچ‌کدام از این‌گونه تصمیم‌گیری‌ها یا اجرای آن‌ها آسان نیستند، ولی ضروری هستند.
نکته مهم دیگر این‌که افراد نخبه سرپرستان نامناسب را قبول ندارند. بازیکنان ارزنده حاضر نیستند برای رهبران درجه دو خوب بازی کنند. شاید در شرکت پرآوازه‌ای چون جنرال‌الکتریک، برخی جلب شده و حاضر به کار زیر دست مدیران کم‌توان شوند، ولی در شرکت نوپایی مانند اَم‌جن نمی‌توان چنین انتظاری داشت. به این دلایل است که در کمیته ده‌نفری مدیران ارشد ما، هشت نفر سابقه‌ای چهارساله یا کم‌تر دارند. من دوازده سال است که با اَم‌جن هستم و تنها سابقه یک نفرمان به 21 سال می‌رسد.

- افراد را برای عضویت در تیم مدیریت ارشد چگونه برمی‌گزینید؟
برنامه گزینش و پرورش مدیر داریم، ولی از بیرون هم غافل نیستیم. برای مثال، می‌دانستیم برای سمَت تازه رییس پژوهش و گسترش که پیش‌تر زیر نظر مدیرعامل اداره می‌شد، به چگونه کسی نیاز داریم. به فرد مناسبی (راجر پرل‌موتِر( از مدیران بخش پژوهش شرکت مِرک پیام دادیم. ولی پاسخ مثبت نداد. بنابراین، روی نامزد دیگری از درون متمرکز شدیم. تا این‌که یک روز در روزنامه وال‌استریت‌جورنال خبری از دگرگونی‌های مدیریتی در مِرک خواندم که به نظرم به سود پرل‌موتِر نبود. از دیوید بالتیمور برنده جایزه نوبل که عضو هیات‌مدیره ما هم هست، درخواست کردم پیشنهاد به راجر را تکرار کند. این اقدام کارساز بود. کم‌تر کسی به پیشنهادهای برندگان جایزه نوبل بی‌توجهی می‌کند. پس از بحث‌های دورودراز در خلال تعطیلات کریسمس، راجر پرل‌موتِر به ما پیوست.

- خب! بدین‌گونه اعضای برجسته‌ای برای تیم مدیریت برمی‌گزینید. چگونه از پشتیبانی آنان مطمئن می‌شوید؟
کلید معما چیزی است که گفتنش آسان و انجامش دشوار است: به ایشان اعتماد می‌ورزم. معنایش این است که به افراد اختیار، امکان نرمش‌پذیری و آزادی عمل می‌دهم. روی دیگر قضیه اعتماد این است که در کمیته مدیریت ارشد، همانند یک شورا رفتار می‌کنیم. با هم همکاری و هم‌اندیشی نزدیک داریم و مانند اعضای راستین یک تیم کار می‌کنیم. الگوی مدیریت من «نخست وزیری» است نه «ریاست‌جمهوری». نخست‌وزیر اگر پشتیبانی اعضای دولت را نداشته باشد، کارش پیش نمی‌رود. ولی رییس‌جمهور گروهی را در کنار دارد که اغلب چندان نمی‌شناسد و هر گاه هم اراده کند، اخراجشان می‌کند.

- فرایند رشد اغلب با لغزش‌های ناشیانه همراه است. در جریان رشد اَم‌جن به چه اشتباهی دچار شدید؟
ما هم به سهم خود اشتباه‌هایی کرده‌ایم. یکی از آن‌ها، عرضه دارویی به نام کینِرت بود. این دارو برای کسانی که دردهای روماتیسم مفصلی دارند، بسیار موثر است و معجزه‌ای علمی ‌به‌حساب می‌آید. دهه 1990 بود و من رییس هیات‌مدیره. در یکی از حالت‌های الگوی دوران خدمت در نیروی‌دریایی قرار گرفته و بدون توجه به شرایط بازار و عقیده مخالفان گفتم: «به درآمد این فراورده نیاز دارم و باید آن‌گونه که من می‌گویم به بازار عرضه شود.» این کوتاهی، میلیون‌ها دلار زیان به‌بار آورد و پیش‌بینی من از فروش درست از آب درنیامد. البته، اطلاعات درمانگاهی بعدی به کمک آمد و اشتباه من رفته‌رفته جبران شد.
در این طرح و موردی مشابه برای تولید داروی ضدالتهاب لِپتین، من ناهوشمندانه میلیون‌ها دلار از سرمایه سهام‌داران را به‌باد دادم. خوشبختانه در همان دوره فعالیت‌های سازنده دیگری نیز انجام دادیم که جبران زیان‌ها را کرد. از این رخدادها آموختم حرکت به پیش شرکت‌ها، اغلب نیاز به خطرکردن دارد.

- تاکنون چندبار به پیشواز این‌گونه خطرها رفته‌اید؟
دست‌کم سه بار. نخستین بار هنگامی ‌بود که اغلب اعضای تیم مدیریت را اخراج کرده و گروه کنونی را آوردم که به‌خوبی نمی‌شناختم. آن‌ها می‌توانستند به آن خوبی که من گمان می‌کردم، نباشند. شاید آن احساس و علاقه لازم برای تبدیل اَم‌جن به چیزی که می‌توانست باشد، در ایشان وجود نمی‌داشت. شاید توان و آمادگی همکاری سازنده باهم را نداشتند. هر کدام از این احتمال‌ها می‌توانست قطار ما را از ریل خارج سازد! تنها امیدم این بود استخدام‌شدگان افراد برجسته‌ای هستند و احتمال نمی‌رود کارکنان درباره ایشان به تردید افتند. خوشبختانه همین گونه شد.
دومین باری که شغل خود را به‌خطر انداختم، سال 2001 و به هنگام خرید شرکت ایمیونکس بود. بعد از سال‌ها، تازه دو فراورده نو را روانه بازاری پررقابت کرده بودیم. در خصوص ایمیونکس نیز تنها مسئله تملک آن نبود.
فراورده بسیار مهم این شرکت (انبرِل) نیز نیاز به بازاریابی گسترده داشت، زیرا در عرضه آن به بازار اندکی تاخیر شده بود.
سومین رخداد، پیوستن به جانسون.اند.جانسون در فروش مشترک داروی تازه ضدکم‌خونی آرانسپ بود. بحث و گفت‌وگو بر سر چگونگی و میزان سهم هر شرکت از درآمد حاصل از این فروش، بسیار پیچیده شد و مدت‌ها به‌درازا کشید. ولی عاقبت به نتیجه رسید و همکاری با جانسون.اند.جانسون که برخلاف ما در بازار رقابتی تجربه و سابقه کار فروان داشت، برایمان بسیار سودمند شد. اگر این اتحاد به‌سامان نرسیده بود، اکنون من این‌جا نبودم.

- چه عاملی خطرپذیری را این‌گونه در شما برانگیخته است؟
در ذهن من جک ولش الگوی برجسته‌ای برای مدیران عامل است. به‌عنوان دستیار جوان وی، بارها شاهد تصمیم‌گیری‌های راهبردی وی بودم. پیرامون میز به گردش درمی‌آمد و نظر همه را تک‌به‌تک می‌پرسید. در مورد تصاحب آر.سی.اِی نیز چنین کرد و تصمیم گرفت. روز بعد، از من پرسید در جمع دیروز به گمانم تنها تو موافق من بودی! خرید آن شرکت برای جنرال‌الکتریک به پیروزی بزرگی تبدیل شد. گمان می‌کنم امانتداری نقشی کلیدی بازی می‌کند. باید راهبردی برجسته و در عین حال دست‌یافتنی برگزینید. ما با همین فراورده‌ها، می‌توانیم تا سه یا چهار سال آینده به رشدمان ادامه دهیم. فراتر از آن را کی می‌داند؟ دورتر از آن را به‌سادگی نمی‌توان دید. تا زمانی که سازمان دارو و مواد غذایی، دارویی را تایید نکرده است، باید آن را در حد یک اندیشه پنداشت. من می‌کوشم امیدوار، ولی واقع‌بین باشم. هدفم تعهد کم‌تر و ارائه ارزش‌هایی بیش‌تر از آنی است که تعهد کرده‌ام. بدین‌گونه، در برابر تحلیلگران و سرمایه‌گذاران روسفیدتر هستم. برای کارکنان هم روند مناسبی است. افزون بر این، آنان افتخار خدمت به بیماران و آرزوی گسترش شرکت بزرگی در مسیر آرامش‌بخشی به همه مردم جهان را نیز با خود دارند.

اگر گمان می‌کنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یک سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری کنید.

اگر آن تجربه تزکیه‌کننده در ام.سی.آی نبود، در همان آغاز کار در اَم‌جن تباه می‌شدم. در این‌جا، پیش از دست‌یازی به هر گونه تغییری در شرکت به‌خوبی خودی شده بودم.

اگر از تیم مدیریتی مناسب و دلخواهی برخوردار نباشید، لایه های زیرین سازمان هم مناسب نخواهند شد.

گفت‌و‌گو از حرکت‌های دلیرانه در دوران رشد شتابان یک چیز است و رهبری شرکتی که بسیار بزرگ شده و در نتیجه رشد هم کندتر می‌شود، چیزی دیگر !

برنامه‌ریزی استراتژیک مدیریت بازار

نویسنده:امین حکیم

انگیزه اصلی این مقاله شناخت، پالایش و بررسی اطلاعات بازار به‌منظور طرح برنامه بازار برای ارائه به مدیریت جهت اخذ تصمیم‌های به‌موقع، سریع و درست است.
این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف‌کننده نهایی، شکل گرفته است چراکه یک چرخه بازار موفق چرخه‌ای است که:
1- برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه‌ها در سازمان‌ها را تسهیل کرده و به آن‌ها جهت بخشد
2- در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه‌های بازاریابی و... یاری کند
3- یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می‌رسد که کالای تولید شده به‌دست مصرف‌کننده رسیده و نظرات او را تامین کند
4- یک چرخه بازار موفق می‌بایست باعث بالارفتن سطح مصرف ، بالا بردن رضایت مصرف‌کنندگان، بالا بردن سطح انتخاب و... گردد
در این مقاله، چهار مرحله (جمع‌آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی اطلاعات، برنامه‌ریزی و کنترل، اجرا) به‌عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به‌تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه‌ریزی و اجراست.

مقدمه
امروزه پیشرفت روزافزون فن‌آوری ارتباطات، سازمان‌ها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می‌کند و به جرات می‌توان گفت سازمان‌هایی در این رقابت کمی و کیفی پیروز هستند که مدیران آن‌ها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. از طرفی، سودآوری یک شرکت که بقای آن‌را تضمین می‌کند، به طراحی برنامه مدیریت بازار صحیح براساس ارضای نیازهای مشتریان وابسته است. پس با داشتن چنین دیدی می‌توان گفت: بازاریابی کوششی است درجهت کاهش مخاطرات داخلی و خارجی شرکت، که با به‌کارگیری روش‌های اقتضایی، موقعیت‌ها را ارزیابی کرده و واکنش سازمان‌ها را در برابر آن‌ها تضمین می‌کند.

طراحی سیستم
در کلیه فازها (مراحل) در نظر گرفته شده برای این طرح از روش روز که با مقتضیات و شرایط کشورمان سازگاری دارند، بهره گرفته شده و در طراحی این سیستم علاوه‌بر دقت لازم، سعی شده است قابلیت‌های سهولت اجرا، اطمینان در نتایج، لحاظ گردد. در ادامه به اختصار چگونگی هریک از مراحل به تفکیک شرح داده شده است.

1- جمع‌آوری اطلاعات
قبل از هرچیز باید به این نکته توجه کرد که طرح، هنگامی توجیه خواهد داشت که عواید حاصل از پیاده‌سازی آن بیش‌تر از هزینه طرح باشد. به هرحال، در این مرحله که اساسی‌ترین و حساس‌ترین مرحله کار است، عدم دقت در اطلاعات و نحوه جمع‌آوری آن همچنین خطای انسانی در ارزش‌یابی و یا گران بودن برنامه‌ریزی، باعث عدم موفقیت طرح خواهد شد پس می‌بایست در جمع‌آوری اطلاعات تفکیک اطلاعات و انجام کنترل‌های لازم بر روی کیفیت و کمیت اطلاعات برای شروع موفقیت‌آمیز، مدنظر طراحان باشد.
در این قسمت به تفکیک برای هرکدام از قسمت‌ها، سئوال‌های زیر می‌بایست طرح گردیده و به آن‌ها پاسخ داده شود.
- چه چیز یا چیزهایی باید مورد مطالعه قرار گیرد؟
- موارد مطالعه در چه حدود زمانی و مکانی تمرکز یافته‌اند؟ (مشخص شدن محدودیت‌های زمانی و مکانی)
- می‌خواهیم به چه اطلاعاتی دست یابیم؟
- چه اطلاعاتی هم‌اکنون در دسترس است و اطلاعات دیگر را از چه مراکزی و چگونه می‌بایست کسب کرد؟
- نحوه ارائه و جمع‌آوری اطلاعات نهایی به چه صورت باید باشد؟
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران (مشتریان):
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران از زاویه‌های زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:
کمیت = تعداد و وسعت
میزان مصرف
طبقه‌بندی در گروه‌های مختلف (جنسی، سنی، شغلی، طبقات اجتماعی، درآمدی و...)
تراکم و پراکندگی
واحدهای مصرف کننده و نوع مصرف
کیفیت = نوع تعامل مصرف و کیفیت بالا
نوع تعامل مصرف و میزان تولید
نوع تعامل مصرف و تغییرات
تکنولوژیک
نوع تعامل مصرف و تغییرات اقتصادی

بررسی آرا و عقاید فروشندگان (توزیع‌کنندگان):
در این بخش با توجه به نوع سیستم توزیع هر شرکت، دو نوع توزیع‌کننده خواهیم داشت:
الف) توزیع‌کنندگانی که جزئی از سیستم شرکت بوده و یا نماینده انحصاری آن هستند. ب) فروشندگانی (توزیع‌کنندگانی) که در جریان چرخه توزیع بوده و جزئی از سیستم توزیع محسوب می‌شوند (عمده‌فروشان، خرده‌فروشان و...)
در قسمت الف برای جمع‌آوری اطلاعات مشکل چندانی نخواهیم داشت و با توجه به نوع کار می‌توانیم از روش‌های مشاهده و نظارت، تجربه و پرسش استفاده کنیم. اما در قسمت ب ممکن است دسترسی به اطلاعات، کمی مشکل‌تر باشد، با این‌حال در قسمت ب علاوه‌بر روش‌های پیش گفته می‌توان از روش‌های دیگر مانند مذاکره، مصاحبه و حتی بررسی گروه مصرف‌کنندگان نیز برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده کرد. در تمام این تحقیقات بازار باید بدانیم ارزش اطلاعات دست اول یعنی اطلاعاتی که مستقیم و بی‌واسطه به‌دست آمده‌اند، بسیار بالاتر از اطلاعات دست دوم یا اطلاعاتی است که با واسطه و یا غیرمستقیم به‌دست آمده‌اند. (کتاب‌ها، نشریات، آمارهای منتشره از مراکز مختلف و...)
جمع‌آوری نظرات کارشناسان و متخصصان مرتبط: جمع‌آوری اطلاعات از طریق کارمندان و کارشناسان موظف شرکت، مشاوران و موسسات مشاور و یا افراد متخصص متخصص در این امر (از جمله پژوهشگران، نمایندگان پخش، کارمندان و... ) می‌توانند دقت و صحت اطلاعات را بالا برده و در راستای تحقیقات بازار کمک شایانی به طراحان بکند.
جمع‌آوری اطلاعات عمومی بازار از رقبا: تعیین تعدد و شناخت رقبا و بررسی وضعیت و کارایی هرکدام از دید مشتریان و بازار و وسعت فعالیت، به ما این امکان را خواهد داد که عوامل و عناصر رقابت را شناسایی کنیم و از آن‌ها برای تسلط بر بازار و دست‌یابی به تدارکات، امکانات و تولید و فروش بهتر استفاده کنیم. در این مقوله علاوه‌بر سوال‌های پنجگانه، موضوع‌های ذیل هم مطرح می‌شوند که باید برای آن‌ها پاسخ‌هایی به‌دست آورد:
- حداقل و حداکثر ظرفیت تولیدی رقبا
- میزان سرمایه در گردش، سود (زیان)، سرمایه گذاری آینده رقبا
- میزان دسترسی به منابع اولیه، قیمت خرید منابع و...
با توجه به سطح عملیات می‌توان از دو حیطه رقبای داخلی و بین‌المللی، یکی یا هر دوی آن‌ها را برای بررسی انتخاب کرد.
بررسی رفتار مصرف کنندگان (آنالیز رفتار): مصرف‌کنندگان شامل کسانی می‌شوند که از نوع کالاهای ما مصرف می‌کنند (دقت کنید مصرف‌کننده را هم‌ردیف مشتری خود در نظر نگیرید.) مصرف‌کنندگان یک کالا شامل تمام کسانی می‌شوند که از یک نوع کالا با مارک‌های گوناگون استفاده می‌کنند.
تجزیه و تحلیل رفتار مصرف‌کنندگان در تغییرات فصلی، کیفیت تولید، تغییرات آداب و رسوم و عادات و... علاوه‌بر این‌که بر طرح ما تاثیر خواهد داشت ممکن است به پیدا کردن بازارهای جدید منجر گردد. معمولا برای ساده‌سازی تفهیم اطلاعات از نمودارها استفاده می‌کنند.
تعیین نسبت پتانسیل فروش به کل بازار: قبل از کوشش برای یافتن بازارهای جدید باید این نکته را بدانیم که حفظ بازارهای موجود، در درجه اول اهمیت قرار دارد. درواقع به‌جای رقابت د رهمه سطوح بازار می‌بایست قسمتی از بازار را انتخاب کنید که برای شما جاذبه بیش‌تری دارد.
پتانسیل فروش به کل بازار درواقع همان توان فروش بنگاه نسبت به سایر بنگاه‌ها در بازار است که در تصمیم‌گیری برای طرح‌ریزی اهداف آتی نقش به‌سزایی را ایفا می‌کند.

2- تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی اطلاعات
بعد از اتمام مرحله جمع‌آوری اطلاعات یا درحین جمع‌آوری اطلاعات (بسته به نوع اطلاعات استخراج شده و برنامه کاری طراحی شده) می‌بایست به طبقه‌بندی و تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخت. البته همان‌طور که در ابتدا توضیح داده شد، ماهیت مراحل این طرح به‌گونه‌ای است که می‌توان هرکدام را به‌صورت متوالی، موازی و یا جداگانه اجرا و بررسی کرد.
در این مرحله، اطلاعات استخراج شده را پردازش می‌کنیم و به تفسیر و طبقه‌بندی نتایج می‌پردازیم. در این مرحله نیز مانند مرحله اول می‌بایست سوال‌های پنجگانه‌ای مطرح گردد و پاسخ داده شود. اطلاعات جمع‌آوری شده هرکدام به‌تنهایی و یا ترکیبی از دو، سه و یا همه آن‌ها می‌تواند به‌عنوان داده‌های جدید در طرح استفاده شود.
- چه اطلاعاتی به‌تنهایی مفهوم دارند و چه اطلاعاتی نیاز به ترکیب شدن و مکمل‌های اطلاعاتی برای کامل شدن دارند؟
- درجه اهمیت و صحت اطلاعات تا چه حد است؟ (طبقه‌بندی اطلاعات به ترتیب اهمیت و صحت و...)
- دلیل جمع‌آوری هرکدام از گروه‌های اطلاعاتی چیست و به چه منظوری به دنبال آن‌ها رفته‌ایم؟ - از استخراج نتایج هر گروه اطلاعات به چه چیزهایی می‌خواهیم برسیم؟
- در این فاز از چه نمودارها و فرمول‌های آماری می‌توان استفاده کرد؟
ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات: برای احاطه به وضعیت فعلی خود در بازار و گسترش حیطه فعالیت در آینده می‌بایست موقعیت ها و نیروهای بالقوه را شناخت. این 4 کلمه کلیدی که در بالا آمده‌اند (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) خود گویای مهنایشان هستند و برای انطباق بازار و بهبود آن می‌بایست آن‌ها را شناخت.
از جمله آن‌ها می‌توان نفوذ در بازار (مثلا با کاهش قیمت فروش، افزایش بودجه تبلیغات، گسترش توزیع و تولید و...) ایجاد بازار جدید و توسعه بازار (مثلا بازار را از مناطق و روش‌های مختلف مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد) محصول جدید (ارائه محصول جدید به مشتریان فعلی و جذب مشتریان بالقوه) تنوع در تولید از طریق ورود در صنایع جذاب (معمولا صنایعی جذاب هستند که شرکت‌های دیگر بر اثر وجود موانع مختلف نمی‌توانند به آن‌ها وارد شوند یا دارای کالای جایگزین (جانشین) نیستند، یا این‌که رقبا در این صنعت ضعیف باشند و...)
تجزیه و تحلیل و شناخت رقبا و سهم آن‌ها در بازار: شرکتی که تنها تولیدکننده یک محصول در بازار است از آزادی عمل و انعطاف‌پذیری زیادی نسبت به شرکتی که در فضایی پر از رقابت فعالیت می‌کند، برخوردار است. به‌عنوان مثال در اسپانیا و ایتالیا قیمت مخابرات دو برابر قیمت در بریتانیا است. صرفا به این دلیل که در بریتانیا بخش خصوصی نیز به‌عنوان یک رقیب وارد عمل شده است. (WALL STREET JOURNAL, 1993)
رقبای داخلی و بین‌المللی ممکن است دارای ساختارهای هزینه، تولید، تامین و... متفاوت باشند و یکی از همین عوامل (یکی یا بیش‌تر) ممکن است راز توفیق آن بنگاه (شرکت) در بازار باشد. (مثلا شرکتی که از زنجیره تامین کوتاه‌تر و ارزان‌تر مواد اولیه بهره می‌برد هزینه‌های تولید کم‌تری نسبت به دیگر رقبا دارد، البته به‌شرطی که دیگر متغیرها ثابت در نظر گرفته شود.)
بررسی سیستم تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی فرایند تجزیه و تحلیل، ثبت و پالایش سیستماتیک مشاهدات کنترل شده‌ای است که بر روی سیستم مدیریت بازار اعمال شده و به‌اصطلاح مسیر سیستم مدیریت بازار در زمان‌های مختلف کمک می‌کند. تحقیقات بازاریابی با توجه به حیطه فعالیت شرکت متغیر است اما با توجه به عصر فن‌اوری و ارتباطات امروز، بین‌المللی کردن تحقیق و توسعه جدیدترن واکنش نسبت به رقابت، فن‌آوری و بازارهای جهانی است.
برای طراحی چنین سیستمی ابتدا امکان‌سنجی وجودی آن بررسی شده و بعد از این‌که طرح توجیه‌پذیری اقتصادی پیدا کرد به نیازسنجی در راستای اطلاعات و سیستم فوق پرداخته و آن‌را طراحی می‌کنیم و در حین اجرا به تصحیح و تکمیل آن می‌پردازیم.
بررسی سیستم ترکیب و تنوع تولید و بسته‌بندی: هریک از خصوصیات یک محصول از قبیل جنس، کیفیت، طرح، نام تجار، بسته‌بندی و... نیاز به برنامه‌ریزی جداگانه‌ای دارد.
در نظر گرفتن محصول در کل اهمیت ویژه‌ای دارد. از این‌رو، هریک از اجزا و خصوصیات محصول باید به‌صورت یک برنامه مرتبط به هم بررسی شود تا هم‌افزایی را بالا ببرند، که در در زیر به برخ یاز آن‌ها به اختصار اشاره شده است.
- نام و نشان تجاری: نام یک کالا می‌تواند اطلاعات و مفاهیم زیادی را به خریدار ارائه دهد. (اطلاعاتی مانند قدیمی یا جدید بودن، خارجی یا داخلی بودن و...) این نام باید به دقت و حساسیت تمام انتخاب شود به‌ویژه هنگامی که برای یک بازار بین‌المللی (خارجی) تعیین می‌شود (مثلا از نظر معنا و تلفظ).
- کاربردهای محصول: در مناطق و فرهنگ‌های مختلف نحوه و کاربرد در استفاده از یک کالا متفاوت است. از آن‌جمله می‌توان به تفاوت استفاده از برنج به‌عنوان غذا در آسیا و اروپا یا استفاده از دوچرخه در چین به‌عنوان وسیله نقلیه‌ای مهم و در کشور ما به‌عنوان یک وسیله تفریحی اشاره کرد.
- بسته‌بندی: نوشته‌های مندرج در روی بسته‌بندی، جنس بسته‌بندی، نمادها و نشانه‌های مورد استفاده برروی بسته‌بندی، ترکیب رنگ‌ها در بسته‌بندی، وجود راهنمای استفاده برروی بسته‌بندی و... همگی از مواردی هستند که صنعت بسته‌بندی را روز به روز تخصصی‌تر و بزرگ‌تر می‌کند.
- بررسی مسیر ارائه خدمات: انتخاب پوشش‌های جغرافیایی و کانال‌های توزیع جهت ارائه خدمات رابطه مستقیم یا ویژگی‌های کالای (خدمات) تولیدی دارد، ولی می‌باید در انتخاب مسیر ارائه خدمات محدودیت‌های زیر لحاظ گردد:
1- طبیعت کالا
2- ویژگی‌های خریداران و یا استفاده کنندگان
3- بررسی واسطه‌ها و تعیین شرایط آنان
4- شناخت شرایط جغرافیایی مربوط
خریداران فقط به‌دنبال خرید کالای فیزیکی نیستند بلکه انتظاراتی از کالا دارند. به‌همین دلیل خدمات بعد از فروش به هرگونه باید جزء غیرقابل تفکیک استراتژی محصول باشد. اما لازم است بدانیم نوع ارائه خدمات و ضمانت منطقه به منطقه (از نظر جغرافیایی و اجتماعی) باید متفاوت و هماهنگ با مقتضیات آن محدوده باشد.
شناخت استراتژی قیمت‌گذاری برای محصولات و خدمات: استراتژی قیمت‌گذاری به‌طور معمول شامل ترکیبی از هزینه تولید، مدیریت و بازاریابی برای هر واحد محصول به‌علاوه درصدی به‌عنوان سود است، که همه موارد فوق جزو عوامل داخلی استراتژی قیمت‌گذاری طبقه‌بندی می‌شوند. البته در این استراتژی عوامل دیگری نیز مانند تغییرات نرخ ارز، تورم و دیگر شاخص‌های اقتصادی به‌عنوان عوامل خارجی دخیل هستند.
اما علاوه‌بر دو عامل داخلی و خارجی که برای تعیین استراتژی قیمت‌گذاری در بالا به آن‌ها اشاره شد رقابت، بازار هدف، سطح درآمد و... (شرایط بازار و محصول) به‌عنوان عامل سوم نیز نقش مهمی در تعیین قیمت یک کالا ایفا می‌کند.
بررسی کارایی نیروی فروش: بررسی کارایی نیروهای فروش همان بررسی مهارت‌های لازم نیروهای موسسه است. در این راستا می‌توان با برگزاری دوره‌های آموزشی تئوری و علمی، همچنین انتخاب و گزینش افرادی با شرایط ویژه در بدو استخدام به‌همین منظور، گام موثری در راستای کارایی منابع انسانی در این بخش برداشت. نیروی فروش به‌عنوان آخرین فردی که کالای ما – نتیجه نهایی تمام زحمات کارکنان تولیدی و خدماتی که شرط حسات سازمان است – برای ارائه به مشتری (خریدار) در دست او است، از نظر طرز رفتار و برخورد، دانش ویژه در زمینه کالای که ارائه می‌دهد، تخصص و... حائز اهمیت است.
بررسی کارایی تبلیغات تجاری: ایجاد ارتباط با مشتری جهت مطلع کردن و تاثیرگذاری بر روینگرش و رفتار وی از طرف یک سازمان برای جهت دادن به علایق، انگیزه‌ها و رفتار مصرف‌کنندگان و برای ایجاد تقاضا و افزایش فروش و سهم بازار را تبلیغات گویند. آگهی‌های تجاری یا همان تبلیغات راهکاری هستند برای فائق شدن بر مشکل تفاوت زبان، فرهنگ و...
ابزارهای تبلیغاتی متفاوتند و تفکیک و تقسیم آن‌ها به طبقات مختلف کار مشکلی است اما به‌طور کلی می‌توان آن‌ها را به سه نوع آگهی‌های تجاری، ارتباطات و روابط عمومی و فروش ویژه تقسیم کرد. ازجمله آگهی‌های تجاری می‌توان انتشار آگهی به‌صورت پوسترها و بروشورها، تابلوها و یا در تلویزیون، مجلات، روزنامه‌ها، رادیو و... را مثال زد و در زمینه تبلیغات می‌توان به مذاکرات فروشندگان با خریدار، سخنرانی‌ها، گزارش‌های سالیانه، همکاری با سازمان‌های مختلف و شرکت در نمایشگاه‌ها اشاره کرد. نهایتا در تبلیغات به‌وسیله فروش ویژه نیز می‌توان به ارائه نمونه کالا به مشتریان، تحقیقات پیش و پس از فروش، هدایای تبلیغاتی و... اشاره کرد.
در تبلیغات باید به سئوال‌های زیر پاسخ گفت:
- چه مقدار بودجه برای تبلیغات در نظر گرفته شده است؟
- تبلیغات می‌بایست حامل چه پیامی باشد؟
- این پیام از چه نوعی بوده (به چه صورت باشد؟) و به‌وسیله چه رسانه‌ای باید انتشار یابد؟
- چه معیارها و روش‌هایی برای ارزیابی تاثیر برنامه تبلیغات می‌باید استفاده شود؟
- آیا از این اطلاعات به‌عنوان بازخوردی برای تصحیح مسیر تبلیغات استفاده می‌شود یا نه؟ چرا؟
شناسایی امکانات موجود موسسه: می‌توان گفت یکی از مهم‌ترین نیروهای خارجی که در طراحی برنامه بازار موثر است قوانین دولت است، چراکه محدودیت‌های دیگر را می‌توان از راه فناوری‌های جدید (مانند فکس) و یا تبلیغات از پیش رو برداشت. اما با قوانین دولتی فقط بایدهماهنگ بود و شرایط سازمان را با آن‌ها وفق داد. هرقدر سازمان و برنامه سازمانی از انعطاف‌پذیری بالاتری برخوردار باشد و تا حد امکان پیش‌بینی‌های لازم در آن انجام شده باشد، نحوه پاسخ به این کنش‌ها راحت‌تر و در برخورد با این موقعیت‌ها وقت و هزینه کم‌تری صرف می‌شود.

3- برنامه‌ریزی و کنترل
در این مرحله با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع‌آوری شده و با توجه به اهداف و مقتضیات شرکت به طراحی مناسب برای آن سازمان می‌پردازیم. ضمن این‌که باید بدانیم در تمام مراحل طراحی و اجرا کنترل جزء جدایی ناپذیر طرح است. برنامه‌ریزی هدف‌هایی را که باید به آن‌ها رسید مشخص کرده و راه رسیدن به آن‌ها را هموار می‌سازد، اما همواره موانعی بر سر راه برنامه‌ریزی یک طرح وجود دارند که به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:
- عدم دقت در پیش‌بینی‌های لازم (مانند اعتصابات) و تخمین نادرست اندازه‌ها
- خطای بشر در برنامه‌ریزی (مانند ارزشیابی براساس نظرات مشخص)
- عدم اجرای کامل و صحیح برنامه
- عدم مقبولیت برنامه از نظر مجریان و افراد ذی‌نفع
- بالا بودن هزینه‌های برنامه‌ریزی
دراین مرحله نیز مانند مراحل یک و دو می‌باید برای هرکدام از قسمت‌های شش‌گانه آن، پنج سئوال زیر را مطرح کرد و به آن‌ها پاسخ داد:
- اهداف و برنامه‌های (بلندمدت، میان‌مدت، کوتاه‌مدت) شرکت چیست؟
- برنامه پیشین (قدیمی) بازاریابی و تحلیل علل موفقیت و شکست آن (نقاط ضعف یا قوت) چگونه بررسی شود؟
- اهداف و برنامه‌های طرح مدیریت بازار جدید در چارچوب مقتضیات شرکت چیست؟
- کدامیک از بخش‌های برنامه می‌بایست کنترل شده و از چه قوانینی می‌باید پیروی کنند؟
- پیش نیازهای طرح (برنامه) چیست و چگونه می‌بایست طرح را اراده دهیم؟
بررسی سیاست‌ها و اهداف موسسه برای تطابق با برنامه‌ریزی مدیریت بازار: اهداف و سیاست‌های طرح مدیریت بازار می‌بایست هم راستای اهداف کلان موسسه باشند، چراکه مغایرت هرکدام با دیگری به شکست طرح منجر خواهد شد. از این‌رو، کنترل در تمامی مراحل، از جمع‌آوری اطلاعات تا اجرای طرح می‌تواند ما را از تطابق اهداف موسسه با برنامه در دست طرح مطمئن سازد و درواقع سوپاپ اطمینانی برای مغایرت‌های مقطعی و اقتضایی باشد.
بدین منظور ابتدا می‌بایست اهداف و مقاصدی را که موسسه مایل به پی‌گیری آن‌هاست ترسیم کرد و سپس طرح بازاریابی را در قالب آن قرار داده و به یک ترکیب مطلوب دست یافت.
ارزیابی نتایج حاصله: در این قسمت فعالیت‌های بخش بازاریابی جهت همگونی با برنامه بازاریابی، تحت بررسی و ارزیابی قرار می‌گیرد. با طراحی فرم‌های مورد نیاز و جمع‌آوری نتایج حاصله می‌توان مستندات کاملی را برای ارزیابی نتایج فراهم کرده و بستر مراحل بعد را طراحی کرد.
طراحی برنامه بازاریابی با توجه به استراتژی‌ها و اهداف: طراحی برنامه بازاریابی مستلزم کاربرد و تلفیق سیستماتیک منابع و اطلاعات بازاریابی برای حصول اهداف بازاریابی با توجه به عوامل داخلی و خارجی، اهداف و استراتژی‌های همه جانبه در مورد مسئولیت‌ها، زمان اجرای برنامه و هزینه اجرای آن است. این برنامه‌ریزی توسط مشاوران و مدیران سازمان با توجه به اهدافی که طی این برنامه به آن‌ها باید رسید، طراحی گردیده و در اختیار کلیه سطوح سازمانی برحسب لزوم گذاشته می‌شود. این برنامه می‌تواند به‌طور آنی، مقطعی، موازی یا متوالی در سازمان به اجرا درآمده و به‌صورت فرهنگی فراگیر محبوبیت خاصی در سازمان پیدا کند. ضمن این‌که می‌توان در حین اجرا به تصحیح اشکالات و کمبودهای آن نیز پرداخت و این کار با نظر و همکاری تمامی کارکنان به‌ویژه گروه‌های پشتیبان طرح انجام می‌پذیرد.
ایجاد برنامه استراتژیک موفق: پس از آزمون کردن طرح بازاریابی اکنون نوبت به آن می‌رسد که آن‌را به‌عنوان یکی از اصول پایه‌ای سازمان در اهداف بلندمدت موسسه ترسیم کنیم و نوعی فرهنگ سازمانی را برای رسیدن به آن به کارکنان بشناسانیم.
طراحی برنامه تبلیغاتی: تعیین فرم و میزان تبلیغاتی که برای دستیابی به درصد مطلوب از مصرف‌کنندگان لازم است، همچنین کانال‌های توزیع و محدوده آن از خواص یک برنامه تبلیغاتی است. لازم به ذکر است که طراحی برنامه تبلیغاتی خود وقت، تخصص و دقت بالایی را می‌طلبد که در این مجال به همین چند جمله اکتفا می‌شود.
طراحی سیستم کنترل و بازخورد: بر نیاز و ضرورت سیستم کنترل در جای جای این طرح به عناوین مختلف تاکید گردید. اما مقوله دیگری که نمی‌بایست از دید ما پنهان بماند، جریات حیاتی و ضروری بازخورد، نه تنها برای این طرح بلکه برای کل سیستم و سازمان است. از بازخورد برای به‌هنگام نگهداشتن برنامه بازاریابی در راستای رشد و ارتقای سطح برنامه استفاده می‌کنیم.
بازخورد، اطلاعات به‌دست آمده از اجرای سیستم شامل نقاط ضعف، قوت، کمبودها و ویژگی‌ها و... را به‌عنوان اطلاعات اولیه وارد سیستم بازاریابی کرده و آن‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهد. به‌عنوان مثال، بازخوردی که از خریداران کالا گرفته می‌شود در طراحی و برنامه‌ریزی آینده بسیار مهم است چراکه سودآوری یک شرکت که بقای آن‌را تضمین می‌کند وابسته به ارضای نیازهای مشتریان آن است.

4- اجرا
در این قسمت به یک جمله اکتفا می‌شود که: بهترین برنامه‌ریزی هم اگر درست اجرا نشود هیچ‌گونه ارزشی نخواهد داشت. و در آخر این نکته مهم را یادآور می‌شود که فروش بخشی از بازاریابی است نه همه آن.

نتیجه‌گیری
با توجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمان‌ها و در ادامه وگرگونی‌های بنیادین در وابستگی‌ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمان‌ها پیچیده‌تر گردیده و متعاقبا مدیران آن‌ها می‌بایست توان خود را در رویارویی با این مشکلات و حل آن‌ها افزایش دهند، از این‌رو حل چنین مسایل پیچیده‌ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می‌کند تا بتواند به‌سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجر درآید. در این مسیر علاوه‌بر توان مدیران در پاسخگویی به این تغییرات، برنامه‌های استراتژیک سازمان‌ها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می‌کنند. به‌طوری که یک برنامه استراتژیک موفق مدیریت بازاریابی علاوه‌بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه‌های رقابت می‌تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمان‌ها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایت نتایج این برنامه (با توجه به میزان دقت و اعتبار) به‌عنوان ورودی برنامه‌ریزی کلان استراتژیک سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمت‌های این چرخه می‌بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجه‌گیری به‌طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه استراتژیک فوق، سازمان‌ها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرک‌ها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق‌پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به‌موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی ارتقا بخشند.
در این‌جا می‌بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستم‌های نرم‌افزاری همچون مدیریت ارتباطا با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاه‌ها (SM & RM) و مواردی این‌چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکت‌ها را دچار تحولاتی نموده‌اند لیکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن هم‌چنان مدیران تصمیم‌ساز و تصمیم‌گیر سازمان‌ها به‌عنوان تنها مراجه برنامه‌ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرح‌ها، نقش خود را حفظ کرده و استوارتر می‌سازند.

اخبار بازار سرمایه :

اخبار بازار سرمایه

همایش مشترک حسابرسی مالیاتی

همایش مشترک حسابرسی مالیاتی با همکاری جامعه حسابداران رسمی و سازمان امور مالیاتی کشور برگزار شد

در این همایش که در 15 دی ماه 84 در محل اجلاس سران برگزار شد، مقالات زیر ارئه گردید.

 دیدگاهها در خصوص حسابرسی صورتهای مالی و حسابرسی مالیاتی 

جایگاه حسابرسی مالیاتی در نظام مالیاتی

 آئین رفتار حرفه ای و حسابرسی مالیاتی

اجاره سرمایه ای و عملیاتی ( لیزینگ )