زمانی برای رشد: مصاحبه با کوین شارر، مدیرعامل اَم‌جن

رشد شتابان دردسر خوشایندی است، ولی خوب مدیریت کردن آن دشوار است. کوین شارر مدیرعامل شرکت اَم‌جن، غول صنایع زیست‌فناوری (بیوتک) از چالش‌های رهبران به‌هنگام رویارویی با رشد پرشتاب شرکت‌هایشان سخن می‌گوید.

نویسنده: پل همپ Paul Hemp
ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد

کوین شارر چیزهای زیادی در زمینه رشد می‌داند. پس از تحمل محدودیت‌های خاص نظامی ‌هنگام خدمت سربازی به‌عنوان افسر، جز در یکی از زیردریایی‌های اتمی ‌نیروی‌دریایی ایالات‌متحده و کار در سمت مشاور دون‌پایه در شرکت مکنزی، در سال 1984 به جنرال‌الکتریک پیوست. در آن‌جا ابتدا دستیار شخصی جک ولش شد. سپس در دو واحد به مدیریت کل رسید. نخست بخش نرم‌افزارها و بعد از آن، بخش ماهواره. هر دو واحد در وضعیت رشد پرشتاب و چشمگیر بوده و به‌زودی صنعت خود را به تحول رساندند. در سال 1989 و در دوران رشد جهشی صنعت مخابرات دوربرد، به‌عنوان رییس فروش و بازاریابی به شرکت ام.سی.آی پیوست و سپس به مدیریت کل بخش بازار رسید. در سال 1992 رییس هیات‌مدیره و در همان حال، رییس کل عملیات شرکت اَم‌جن شد و با بازنشستگی گوردون بایندِر در سال 2000، مدیریت عاملی نیز به او رسید. اَم‌جن در سایه پیروزی تنها دو فراورده‌اش (اِپوجن Epogen، داروی ضد کم‌خونی ویژه بیماران دیالیزی کلیه و نئوپوجن Neupogen، داروی ضدعفونت برای بیماران سرطانی زیر شیمی‌درمانی که در دهه 1980 به بازار عرضه شدند) با رشدی سرسام‌آور به بزرگ‌ترین شرکت زیست‌فناوری جهان تبدیل شد. هدف شارر در نقش مدیرعامل، توسعه فراورده‌ها به‌ویژه در حوزه «ریزملکولی» و داروهای شیمیایی سنتی قابل‌عرضه در شکل کپسول و قرص قرار گرفت. داروهای زیست‌فناوری پایه (بیوتکنولوژیک) دارای ملکول‌های بزرگ پروتئینی هستند و به‌صورت آمپول تزریقی تهیه می‌شوند. شارر برنامه توسعه پژوهش و گسترش را نیز اجرا کرد که در سال‌های اخیر تنها دو نسل تازه از داروهای پیشین را تکمیل کرده بود. در کنار این فعالیت‌ها، شارر تصمیم به برقراری اتحاد علمی‌عملیاتی با دیگر مراکز پژوهشی گرفت و سرانجام در سال 2002 سومین شرکت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونکس Immunex را به مبلغ یازده میلیارد دلار تملک کرد.
حرکت‌های تازه، جریان رشد اَم‌جن را شتاب فراوان بخشید، به‌گونه‌ای که انتظار می‌رود درآمد سالانه چهار سال پیش (مبلغ سه میلیارد دلار) امسال به بالای ده میلیارد دلار افزایش یابد. بازار آمادگی پاداش‌دهی به این رشد گسترده را دارد و در همان حال با دقت مواظب فعالیت‌های آن در همه زمینه‌ها است و این وضعیت بسیار حساس است. با عرضه فراورده‌های نو، اَم‌جن برای نخستین بار به بازار رقابتی نیز کشانده شد. سال‌ها پیش، حق‌امتیاز انحصاری عرضه اپوجن را زیر نام پروکریت Procrit و اپرکس Eprex ویژه بیماران کلیوی که کارشان هنوز به دیالیز نکشیده، به شرکت جانسون.اند.جانسون واگذار کرده بود. خوشبختانه صورت حقوقی قرارداد به‌گونه‌ای بود که به اَم‌جن اجازه رقابت با فراورده‌های تازه را می‌داد، کاری که با داروی پیشرفته ضدکم‌خونی با نام آرانسپ Aranesp آغاز کرد. فراورده‌های شرکت تملک‌شده امیونکس به‌ویژه داروی ضدالتهاب انبرِل، شاخ‌به‌شاخ داروهای مشابه از جمله فراورده‌های جانسون.اند.جانسون شدند.
شارر می‌گوید: «ورود به بازار رقابتی، نیازمند اتخاذ روش‌ها و سیاست‌های تازه‌ای بود.» حتی تزیینات دفتر کارش در تاوزند اوکس Thousand Oaks کالیفرنیا را هم تغییر داد، جایی که در شرایط تازه، تابلو نقاشی‌هایی با حالت تهاجمی ‌از نقاش نامدار انگلیس، ری ریچاردسون در کنار عکس‌هایی از ژنرال کاستر، فرمانده‌اش در نیروی‌دریایی با چنین پیام‌هایی آویخته شده است: «به دشمن/ رقیب، کم بها ندهید وگرنه به پیشواز شکست رفته‌اید» یا «رفتار و حرکت رهبر، بر دیگران تاثیر گسترده دارد».

در این گفت‌وگوی ویرایش‌شده با پل هِمپ، از سردبیران ارشد هاروارد بیزنس ریویو، شارر به‌ژرفی از لزوم هم‌خوان‌سازی «اقدامات رهبر» با نیازهای محیط پرتلاطم دوران رشد شتابان سخن گفته است.

- دور از انتظارترین درسی که در رهبری جریان رشد برگرفته‌اید، کدام است؟
این شاید به پیش از پیوستن به اَم‌جن، سال‌ها پیش به 1989 و هنگامی ‌برمی‌گردد که جنرال‌الکتریک را برای تصدی مدیریت فروش و بازار در ام.سی.آی ترک کردم. این شرکت در بالاترین دوران رشد خود بود. من در صنعت مخابرات دوربرد تجربه‌ای نداشتم، ولی باید اذعان کنم تا حد زیادی مغرور بودم. به خاطر دارم با خود می‌گفتم: «اوه پسر! یکی از جوان‌ترین معاونان جک ولش را به چنگ آورده‌اند. برایشان امتیاز بزرگی نیست؟» هنوز سه ماهی از خدمتم در آن‌جا نگذشته بود که روزی نزد مدیرعامل، برت رابرتس رفتم و اظهار داشتم تصور و درک ما از کسب‌وکارمان نادرست است. در میان برخی دیگر از پیشنهادها گفتم ما باید بر پایه بازارها، نه مناطق جغرافیایی، سازماندهی شویم. البته، روی‌هم‌رفته و کم‌کم، اندیشه‌های من پذیرفته و اجرا شد. ولی به خاطر روشی که در ارائه دیدگاهم و انتظار پذیرش بی‌درنگ آن داشتم، به انزوا کشیده شدم.
در جنرال‌الکتریک، از مدیران ارشد تازه‌کار خواسته می‌شد با ایجاد دگرگونی‌های انقلابی، در توان‌افزایی شرکت بکوشند و من با چنین دیدی به ام.سی.آی پیوسته بودم. این روند به‌غایت نادرست بود. مدیرانی که باید مرا در اجرای اندیشه‌هایم یاری می‌دادند، به چشم دشمنی نگریستند که به‌جای همراهی در مبارزه بی‌رحمانه در برابر اِی.تی.اند.تی، بازسازماندهی کسب‌وکارشان را هدف گرفته است. نزدیک‌ترین همکارانم، گمان می‌کردند من در جهت بالاترین منافع ایشان گام برنمی‌دارم که تا اندازه‌ای هم درست بود. من به راهی می‌رفتم که تصور می‌کردم به سود شرکت است. واقعیت این بود که می‌خواستم امر درستی را به روشی نادرست پیش ببرم. یک سالی طول کشید تا به موضوع پی بردم. روزی مدیرعامل مرا به دفترش فراخواند و گفت: «نگاه کن کوین، می‌دانم با دشواری‌هایی روبه‌رو هستی و این را از بسیاری از مدیران ارشد هم شنیده‌ام. تو باید از کوشش در انجام کارهای ایشان دست برداری.» این اخطار تلخ مرا تکان داد. ولی خوشبختانه درس را به‌خوبی آموختم. مردان ام.سی.آی همانند دسته‌های موتورسوار ، تنها یک هدف داشتند: گذر از اِی.تی.اند.تی. به زانو درآوردن چنان غولی به روشی غیر از این‌چنین تهاجمی شدنی نبود.
از این‌جا آموختم رهبران پیش از برگرفتن پرچم دگرگون‌سازی ژرف، نیازمند کسب اعتبار و پشتیبانی دیگران هستند. اگر گمان می‌کنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یک سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری کنید.

- بنابراین، در پیوستن به اَم‌جن به‌عنوان رییس هیات‌مدیره که بعدا مدیرعاملی هم بدان افزوده شد، چه روش متفاوتی را پیش گرفتید؟ شما این‌جا هم در آغاز غریبه و برون‌سازمانی بودید؟
آری، این‌جا هم فردی آمده از دنیای مخابرات به‌حساب می‌آمدم.
وال‌استریت‌جورنال وضع مرا شبیه ورود جان اسکالی به شرکت اپل عنوان کرده بود. استخدام من از بیرون، توسط مدیرعامل، گوردون بایندِر، آگاهانه صورت گرفته بود. خود وی پیشینه مدیریت ارشد مالی در شرکتی دیگر را داشت و به گمانم، خواسته بود معاونی از دنیای فنی در کنار داشته باشد. شاید تصور کرده بود من می‌توانم در حوزه‌های فروش، مدیریت بازار، تولید و مهندسی، یاورش باشم. اگر در منظور نهایی جانشینی هم اشتباه کرده بود، می‌توانست پس از دو یا سه سال مرا اخراج کند و هم‌چنان فرصت انتخابی دیگر برایش باقی می‌ماند.
هنگامی‌که در سال 1992 به اَم‌جن پیوستم، خود به‌خوبی در مسیر پیروزی‌های چشمگیر بود. شمار نیروهایش به دو هزار نفر می‌رسید. فروش سالانه کمی ‌از یک میلیارد دلار بیش‌تر و در صنعتی سرآمد بود که من از آن هیچ سررشته‌ای نداشتم. آخرین مطالعات من در زمینه زیست‌شناسی، چیزهایی بود که در کلاس نهم خوانده بودم.
تصمیم گرفتم خود را از بنیان با این کسب‌وکار آشنا کنم. این‌کار را با علاقه آغاز کردم. به نمایندگان فروش سرمی‌زدم. از یکی از پژوهشگران هم‌سن‌وسال خود به نام جین مِدلاک که در ایجاد ارتباط، انسان راحتی بود، خواستم به من زیست‌شناسی درس بدهد. او کتاب‌های مناسب را برای خواندن به من معرفی می‌کرد و مرتب در دفتر او کنار تخته سیاه دیدار آموزشی داشتم. هفت سال بعد و شش ماه پیش از آن‌که مدیرعامل شوم، نیمی‌ از وقتم را به یادگیری‌های گسترده و در سطح عالی اختصاص دادم. به آزمایشگاه‌های خودمان و دیگر مراکز پژوهشی سر می‌زدم و از یکی از دانشمندان گروه مکنزی مطالب مهمی‌ آموختم.

- در حالی که جلوس شما بر کرسی مدیرعاملی راه طبیعی را پیموده، پس از آن شرکت را به نحو گسترده‌ای تکان داده‌اید. به گمانم همگان از این موضوع خشنود نیستند.
آری، در اَم‌جن برای پرداختن به لایه‌ای تازه از رشد، نیازمند چیرگی بر برخی اندیشه‌های کهنه بودیم. به دلیل پیروزی چشمگیر دو فراورده نخست، گروهی از مدیران به امر بازاریابی اعتقادی نداشتند. حتی آن را تهدیدی برای شرکت دانش‌محور خود می‌پنداشتند. می‌گفتند با برخورداری از دانش پیشرفته در درون، چه‌چیز سودمندی از بیرون می‌توان به‌دست آورد؟
اما مدیریت بازار (بازاریابی) مهم بود. اگر بهترین داروها را هم می‌ساختیم، ولی پزشکان آن را نسخه نکرده یا بیمه حاضر به پرداخت بهای آن نبود، به هیچ نتیجه‌ای نمی‌رسیدیم. در خصوص دستیابی به اندیشه‌های نو نیز حتی اگر یک درصد دانشمندان زیست‌شناسی دنیا در اَم‌جن باشند، باز هم 99 درصد دیگر بیرون از سازمان ما فعالیت کرده و اندیشه‌هایی می‌آفرینند که ما بدان‌ها نیاز داریم. مسئله رقابت در آینده هم مطرح بود. بنابراین، باید به تغییرات تازه‌ای تن درمی‌دادیم.
با وجود همه این شواهد، کار دگرگونی را در خلاء انجام ندادم. در 1999 و یک سال پیش از آن‌که مدیرعامل شوم، با 150 نفر مدیران ارشد همه بخش‌ها قرار گذاشتم تا هرکدام یک ساعت با من دیدار کنند. در جمع 150 ساعت. پنج پرسش را پیشاپیش به همگی داده و خواسته بودم در ساعت دیدار پاسخ و دفاع خود از آن را ارائه کنند:
• سه چیز که مایل به تغییر آن‌ها هستید، کدامند؟
• سه چیز که مایل به نگه‌داری آن‌ها هستید، کدامند؟
• بیش‌تر نگران انجام چه‌کارهایی از جانب من هستید؟
• چه‌کارهایی را از من می‌خواهید انجام دهم؟
• آیا چیز دیگری هست که بخواهید درباره‌اش گفت‌وگو کنید؟
تمام یک ساعت دیدار را تنها گوش فرا می‌دادم. برخی با یادداشت‌ها و نوشته‌هایی برای تسلیم نزد من می‌آمدند. از گفته آنانی که نوشته نداشتند، یادداشت برمی‌داشتم. آخر سر همه داده‌ها را دسته‌بندی و جدول کرده و به اطلاعات ارزشمندی رسیدم: این‌که بالاترین مسئولان شرکت مایلند آینده چگونه شود. طی بخشنامه‌ای به همه کارکنان، یافته‌هایم را ابلاغ کرده و دیدگاه‌ها را پیرامون چند هدف اصلی سامان دادم. مشارکت مسئولانه همه دست‌اندرکاران حتی پیش از نشستن بر صندلی مدیرعاملی، پشتوانه باارزشی در مسیر رسیدن به نیازهای آتی شرکت شد.

- پس از آن چه رخ داد؟
در همین فاصله کوتاه، به چندین رده از رشد رسیدیم. تیم مدیریت را ساختار تازه‌ای داده و فرهنگ سازمانی را به‌گونه‌ای تغییر دادیم که اجازه پرداختن به فراورده‌های نو را بدهد. سپس به تملک سومین شرکت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونکس با فراورده پرخریدارش اِنبرِل Enbrel دست زدیم. دو داروی تازه (آرانسپ Aranesp و نئولاستا Neulasta) را نیز روانه بازار کردیم. از این به بعد، وارد دوره‌ای شدیم که می‌توانید «اَبَررشد » عنوان دهید. به فعالیت گسترده بازاریابی در مورد سه فراورده تازه رو آورده و سازمان را از نظر جغرافیایی توسعه دادیم. نیروهای تازه فراوانی به ما پیوستند و حرکت به‌گونه‌ای بود که انگار قطارمان از ریل خارج شده است. نظام حسابداری هنوز کاغذی و قدیمی‌ بود و به‌دشواری توان مهار اوضاع را داشتیم. ولی رفته‌رفته همه امور به‌سامان آمد و تثبیت شدیم. هم‌اکنون نیز رشد سالانه ما از بیست درصد کم‌تر نیست.
همین امروز صبح با برخی از مدیران در خصوص حرکتی تازه گفت‌و‌گو می‌کردم. اکنون که همه تشکیلات سازمانی را با نیروها پر کرده‌ایم، باید ببینیم ساختارمان برای شرکتی پنجاه درصد بزرگ‌تر از امروز تا چه اندازه مناسب است. سال گذشته فرصت پرداختن به چنین اموری را نداشتم.

- در چنین محیط گیج‌کننده‌ای رهبری آسان نیست. شما چه روندی را پیش گرفتید؟
به نظر من، مدیرعامل باید همانند بندبازان، در میان چند نقطه بلند (چند قله غیرهم‌سطح) در رفت‌وآمد باشد. در بالاترین نقطه، پرسش بزرگ از ذهنتان می‌گذرد: رسالت و راهبرد شرکت چیست؟ آیا کارکنان این هدف‌ها را فهمیده و بدان‌ها اعتقاد دارند؟ آیا تصمیم‌ها با اهداف سازگاری دارند؟ در نقطه پایینی، به عملیات خط‌مقدم توجه می‌کنید: آیا آن فروش عملی شد؟ دستاورد ما از فلان کارخانه چه بوده است؟ برای تولید فلان داروی خاص چه‌قدر مواد خام داریم؟ سطح دیگر در میانه این دو نقطه است: در این فصل باید چند شیمیدان استخدام کنیم؟ در برابر خرید یک کارخانه کوچک که داروی زیست‌فناوری تازه‌ای را تولید می‌کند، چه‌قدر باید بپردازیم؟ آیا ظرفیت لازم برای تامین فلان بازار تازه را داریم؟
مدیرعامل باید نقاط غیرهم‌سطح یادشده را هم‌زمان بپیماید و این‌کار آسانی نیست. جک ولش استاد بازی در نقاط غیرهم‌سطح (باشتاب و گاهی هم‌زمان در چند مورد) بود. اگر ما خود را برای ارائه موضوعی هفته‌ها آماده می‌ساختیم و جک از آن هیچ خبر نداشت، به زحمت نیم‌ساعت تاب گفت‌وگو می‌آوردیم.
بسیاری از مدیران عامل بیش‌تر به سطحی تکیه می‌کنند که برایشان راحت‌تر است. یکی به نقطه بالا می‌چسبد: «من مسئول مسائل راهبردی شرکت هستم!» دیگری به ریزه‌کاری‌ها می‌رسد: «می‌خواهم پرده فلان دفتر کار را بردارم.» هر دو مورد به جای خود اهمیت دارند، ولی مدیرعاملی شکست می‌خورد که پیوسته در یک بلندا مانده و درجا بزند.

- بلندای دلخواه شما کدام است؟
بنا به عادتی که از دوره خدمت در نیروی‌دریایی و زیر فرماندهی دریادار ریکوور پیدا کرده‌ام، گاهی میل دارم همه جزئیات را بدانم. در آن‌جا یک افسر باید از هر رخدادی باخبر بود. نیازی نبود آچار برداشته و فلان پیچ را سفت کنید. ولی باید باخبر می‌شدید که پیچی شل شده و چه کسی مسئول سفت‌کردن آن است و باید سیستم را به‌درستی می‌شناختید.
در کاربرد این تمایل، باید نهایت دقت مبذول شود. هر چند ممکن است انجام برخی کارهای کوچک از دست خودمان بهتر از دیگران برآید، اگر پیوسته خود آن‌ها را عهده‌دار شویم، کارکنان به‌جای به‌کارگیری توانمندی‌هایشان، افرادی گوش‌به‌فرمان بار خواهند آمد که به زیان سازمان است.
من عمدتا به قله‌های میانی تا بالایی می‌پردازم. به راهبردهای بلندمدت خیلی علاقه دارم. وضع مالی اَم‌جن گزینه‌های فراوانی را پیش پای ما گذاشته است. دوست دارم در مورد آن گزینه‌ها بررسی کنم. هنگامی ‌که در خصوص گزینه‌ها و راهبردها بیندیشید، همواره امکان تغییر و دگرگونی هم وجود دارد. برای این‌که پیشاپیش موجب نگرانی نشوم، اندیشه‌هایم را ابتدا و همواره با گروه محدودی از مدیران ارشد مطرح می‌کنم.

- بدین‌گونه، همواره برای حرکت در میان سطوح مختلف از فعالیت‌ها آماده هستید؟
آری چنین است. ولی باید بدانید در هر آن بر کدام یک از سه منطقه گسترده تمرکز دارید: نخست، زمینه شامل رسالت، آرزوها، ارزش‌ها و رفتار رهبری که معرف و سازنده شخصیت یک سازمان هستند. دوم، راهبرد و سوم، اجرا. روشن است در این سه منطقه بلندی‌های گوناگون با ارتفاع‌های مختلف وجود دارد و مدیرعامل باید پیوسته در میان آن‌ها در رفت‌وآمد باشد. رهبری پیروزمندانه هم پیامد همین حرکت‌های سنجیده است. برای مثال، ممکنست نیاز به صرف وقت برای درهم‌ریختن و بازمهندسی سازمان خود داشته باشید و در همان حال، ناچار شوید به موضعی دیگر نیز برگشته و یادداشتی در خصوص توجه ویژه به ارزش‌های شرکت خطاب به همه کارکنان صادر کنید. با این‌گونه نگرش به وظایفم، درمی‌یابم نیرویم را بیش‌تر در چه نقطه‌ای متمرکز کنم. هم‌چنین درمی‌یابم نباید «اهمیت» را فدای «شتاب» کرد.

- چگونه ممکنست اهمیت فدای شتاب شود؟
واقعیت این است که فوریت خود نشانی از اهمیت است. ولی در چنان شرایطی، به‌آسانی ممکن است اهمیت را فراموش کنیم. برای مثال، شاید آموزش و دادن آگاهی پیوسته از وضعیت شرکت به هیات‌مدیره به فراموشی سپرده شود. ما همه‌روزه با فعالیت‌ها دم‌خوریم، ولی هیات‌مدیره سالانه چهار تا شش نشست دارد. اغلب مایلیم در آن نشست‌ها بگوییم: این‌گونه بر پایه بودجه پیش رفته‌ایم، نتیجه‌ها این بوده، این...، این...، این...آیا پرسشی هست؟ از حضورتان سپاسگزاریم.
ولی درستش این است که هیات‌مدیره را پیوسته به اندیشیدن با خودمان واداریم. به‌ویژه هنگامی‌که برنامه رشد پرشتاب در جریان است.

- یکی از عوامل رشد اَم‌جن، نیروی کار آن است. چگونه فعالیت این همه نیرو را یک‌پارچه کرده‌اید؟
یک‌بار ستون ویژه جرج ویل را در روزنامه می‌خواندم که چنین می‌گفت: «چگونه می‌توان (در مقایسه با یک آلمانی یا یک فرانسوی) یک امریکایی بود؟ خودش پاسخ داده بود: «نمی‌دانم به چه ترتیب می‌توان آلمانی یا فرانسوی شد. ولی می‌دانم اعتقاد به قانون اساسی، اعلامیه استقلال، سند حقوق همگانی و سخن گفتن به زبان انگلیسی یا اقدام به یادگیری این زبان، برای امریکایی‌شدن کافی است.» با خودم گفتم: «وای! با رشد شتابانی که داشته‌ایم و نیمی ‌از سیزده هزار کارکنانمان کم‌تر از دو سال است به ما پیوسته‌اند، چگونه باید خود را بخشی از اَم‌جن احساس کنند؟ خب! در شرکت ما باید به رسالت برگزیده (خدمت به بیماران) عمل به آرزویمان (برترین شرکت آرامش‌بخش به انسان‌ها و ارزش‌هایمان) و کوشش کامل در جهت احترام گذاشتن به هم‌دیگر پایبند باشیم. هر کس به این اصول اعتقاد داشته و در راه ایجاد و گسترش آن‌ها بکوشد، بخشی از اَم‌جن است.
در مسیر جاانداختن اصول اعتقادی (رسالتمان، آرزوهایمان و ارزش‌هایمان) می‌کوشیم فرهنگ سازمانی خود را هرچه منسجم‌تر و نیرومندتر ساخته و به کمک آن با رشد پرشتاب حال و آینده همراه شویم.

- در اَم‌جن چهره‌های تازه‌وارد فراوانند، حتی در رده بالا. چرا این همه مدیر ارشد از بیرون سازمان برگزیده‌اید؟
تیم مدیریت ارشد، پنجره‌ای است که به سوی روش کار، ارزش‌ها و آرزوهای مدیرعامل باز می‌شود... اگر از تیم مدیریتی مناسب و دلخواهی برخوردار نباشید، لایه‌های زیرین سازمان هم مناسب نخواهند شد. این وضع در مورد شرکتی که سخت روبه‌گسترش و رشد است، از حالت انحصاری به بازار رقابتی وارد می‌شود و درآمدش از سالی سه میلیارد به ده میلیارد دلار رسیده است، به‌غایت حساس‌تر می‌شود. در چنین شرایطی، باید بر چالش‌ها پیروز شد و گر نه، کلاهتان پس معرکه است.
همه‌کس نمی‌تواند خود را با چنان رشد و شتابی همراه کند. برخی در سطح درآمد یک میلیارد دلاری شرکت، عالی کار می‌کنند. هنگامی ‌که فروش و درآمد به پنج میلیارد می‌رسد، به زحمت خود را به دیگر کاروان‌سالاران می‌رسانند. ولی آن‌گاه که فروش و درآمد به مرز ده میلیارد دلار رسید، درجا می‌زنند. گاهی مسئولیت چنین افرادی را کاهش می‌دهیم. گاهی هم ناچار می‌شویم بگوییم: «می‌بینی ما به مسابقه پرشتابی وارد شده‌ایم. بهتر است به شما کمک کنیم جایی مناسب‌تر با توانمندی‌هایتان پیدا کنید.» هیچ‌کدام از این‌گونه تصمیم‌گیری‌ها یا اجرای آن‌ها آسان نیستند، ولی ضروری هستند.
نکته مهم دیگر این‌که افراد نخبه سرپرستان نامناسب را قبول ندارند. بازیکنان ارزنده حاضر نیستند برای رهبران درجه دو خوب بازی کنند. شاید در شرکت پرآوازه‌ای چون جنرال‌الکتریک، برخی جلب شده و حاضر به کار زیر دست مدیران کم‌توان شوند، ولی در شرکت نوپایی مانند اَم‌جن نمی‌توان چنین انتظاری داشت. به این دلایل است که در کمیته ده‌نفری مدیران ارشد ما، هشت نفر سابقه‌ای چهارساله یا کم‌تر دارند. من دوازده سال است که با اَم‌جن هستم و تنها سابقه یک نفرمان به 21 سال می‌رسد.

- افراد را برای عضویت در تیم مدیریت ارشد چگونه برمی‌گزینید؟
برنامه گزینش و پرورش مدیر داریم، ولی از بیرون هم غافل نیستیم. برای مثال، می‌دانستیم برای سمَت تازه رییس پژوهش و گسترش که پیش‌تر زیر نظر مدیرعامل اداره می‌شد، به چگونه کسی نیاز داریم. به فرد مناسبی (راجر پرل‌موتِر( از مدیران بخش پژوهش شرکت مِرک پیام دادیم. ولی پاسخ مثبت نداد. بنابراین، روی نامزد دیگری از درون متمرکز شدیم. تا این‌که یک روز در روزنامه وال‌استریت‌جورنال خبری از دگرگونی‌های مدیریتی در مِرک خواندم که به نظرم به سود پرل‌موتِر نبود. از دیوید بالتیمور برنده جایزه نوبل که عضو هیات‌مدیره ما هم هست، درخواست کردم پیشنهاد به راجر را تکرار کند. این اقدام کارساز بود. کم‌تر کسی به پیشنهادهای برندگان جایزه نوبل بی‌توجهی می‌کند. پس از بحث‌های دورودراز در خلال تعطیلات کریسمس، راجر پرل‌موتِر به ما پیوست.

- خب! بدین‌گونه اعضای برجسته‌ای برای تیم مدیریت برمی‌گزینید. چگونه از پشتیبانی آنان مطمئن می‌شوید؟
کلید معما چیزی است که گفتنش آسان و انجامش دشوار است: به ایشان اعتماد می‌ورزم. معنایش این است که به افراد اختیار، امکان نرمش‌پذیری و آزادی عمل می‌دهم. روی دیگر قضیه اعتماد این است که در کمیته مدیریت ارشد، همانند یک شورا رفتار می‌کنیم. با هم همکاری و هم‌اندیشی نزدیک داریم و مانند اعضای راستین یک تیم کار می‌کنیم. الگوی مدیریت من «نخست وزیری» است نه «ریاست‌جمهوری». نخست‌وزیر اگر پشتیبانی اعضای دولت را نداشته باشد، کارش پیش نمی‌رود. ولی رییس‌جمهور گروهی را در کنار دارد که اغلب چندان نمی‌شناسد و هر گاه هم اراده کند، اخراجشان می‌کند.

- فرایند رشد اغلب با لغزش‌های ناشیانه همراه است. در جریان رشد اَم‌جن به چه اشتباهی دچار شدید؟
ما هم به سهم خود اشتباه‌هایی کرده‌ایم. یکی از آن‌ها، عرضه دارویی به نام کینِرت بود. این دارو برای کسانی که دردهای روماتیسم مفصلی دارند، بسیار موثر است و معجزه‌ای علمی ‌به‌حساب می‌آید. دهه 1990 بود و من رییس هیات‌مدیره. در یکی از حالت‌های الگوی دوران خدمت در نیروی‌دریایی قرار گرفته و بدون توجه به شرایط بازار و عقیده مخالفان گفتم: «به درآمد این فراورده نیاز دارم و باید آن‌گونه که من می‌گویم به بازار عرضه شود.» این کوتاهی، میلیون‌ها دلار زیان به‌بار آورد و پیش‌بینی من از فروش درست از آب درنیامد. البته، اطلاعات درمانگاهی بعدی به کمک آمد و اشتباه من رفته‌رفته جبران شد.
در این طرح و موردی مشابه برای تولید داروی ضدالتهاب لِپتین، من ناهوشمندانه میلیون‌ها دلار از سرمایه سهام‌داران را به‌باد دادم. خوشبختانه در همان دوره فعالیت‌های سازنده دیگری نیز انجام دادیم که جبران زیان‌ها را کرد. از این رخدادها آموختم حرکت به پیش شرکت‌ها، اغلب نیاز به خطرکردن دارد.

- تاکنون چندبار به پیشواز این‌گونه خطرها رفته‌اید؟
دست‌کم سه بار. نخستین بار هنگامی ‌بود که اغلب اعضای تیم مدیریت را اخراج کرده و گروه کنونی را آوردم که به‌خوبی نمی‌شناختم. آن‌ها می‌توانستند به آن خوبی که من گمان می‌کردم، نباشند. شاید آن احساس و علاقه لازم برای تبدیل اَم‌جن به چیزی که می‌توانست باشد، در ایشان وجود نمی‌داشت. شاید توان و آمادگی همکاری سازنده باهم را نداشتند. هر کدام از این احتمال‌ها می‌توانست قطار ما را از ریل خارج سازد! تنها امیدم این بود استخدام‌شدگان افراد برجسته‌ای هستند و احتمال نمی‌رود کارکنان درباره ایشان به تردید افتند. خوشبختانه همین گونه شد.
دومین باری که شغل خود را به‌خطر انداختم، سال 2001 و به هنگام خرید شرکت ایمیونکس بود. بعد از سال‌ها، تازه دو فراورده نو را روانه بازاری پررقابت کرده بودیم. در خصوص ایمیونکس نیز تنها مسئله تملک آن نبود.
فراورده بسیار مهم این شرکت (انبرِل) نیز نیاز به بازاریابی گسترده داشت، زیرا در عرضه آن به بازار اندکی تاخیر شده بود.
سومین رخداد، پیوستن به جانسون.اند.جانسون در فروش مشترک داروی تازه ضدکم‌خونی آرانسپ بود. بحث و گفت‌وگو بر سر چگونگی و میزان سهم هر شرکت از درآمد حاصل از این فروش، بسیار پیچیده شد و مدت‌ها به‌درازا کشید. ولی عاقبت به نتیجه رسید و همکاری با جانسون.اند.جانسون که برخلاف ما در بازار رقابتی تجربه و سابقه کار فروان داشت، برایمان بسیار سودمند شد. اگر این اتحاد به‌سامان نرسیده بود، اکنون من این‌جا نبودم.

- چه عاملی خطرپذیری را این‌گونه در شما برانگیخته است؟
در ذهن من جک ولش الگوی برجسته‌ای برای مدیران عامل است. به‌عنوان دستیار جوان وی، بارها شاهد تصمیم‌گیری‌های راهبردی وی بودم. پیرامون میز به گردش درمی‌آمد و نظر همه را تک‌به‌تک می‌پرسید. در مورد تصاحب آر.سی.اِی نیز چنین کرد و تصمیم گرفت. روز بعد، از من پرسید در جمع دیروز به گمانم تنها تو موافق من بودی! خرید آن شرکت برای جنرال‌الکتریک به پیروزی بزرگی تبدیل شد. گمان می‌کنم امانتداری نقشی کلیدی بازی می‌کند. باید راهبردی برجسته و در عین حال دست‌یافتنی برگزینید. ما با همین فراورده‌ها، می‌توانیم تا سه یا چهار سال آینده به رشدمان ادامه دهیم. فراتر از آن را کی می‌داند؟ دورتر از آن را به‌سادگی نمی‌توان دید. تا زمانی که سازمان دارو و مواد غذایی، دارویی را تایید نکرده است، باید آن را در حد یک اندیشه پنداشت. من می‌کوشم امیدوار، ولی واقع‌بین باشم. هدفم تعهد کم‌تر و ارائه ارزش‌هایی بیش‌تر از آنی است که تعهد کرده‌ام. بدین‌گونه، در برابر تحلیلگران و سرمایه‌گذاران روسفیدتر هستم. برای کارکنان هم روند مناسبی است. افزون بر این، آنان افتخار خدمت به بیماران و آرزوی گسترش شرکت بزرگی در مسیر آرامش‌بخشی به همه مردم جهان را نیز با خود دارند.

اگر گمان می‌کنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یک سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری کنید.

اگر آن تجربه تزکیه‌کننده در ام.سی.آی نبود، در همان آغاز کار در اَم‌جن تباه می‌شدم. در این‌جا، پیش از دست‌یازی به هر گونه تغییری در شرکت به‌خوبی خودی شده بودم.

اگر از تیم مدیریتی مناسب و دلخواهی برخوردار نباشید، لایه های زیرین سازمان هم مناسب نخواهند شد.

گفت‌و‌گو از حرکت‌های دلیرانه در دوران رشد شتابان یک چیز است و رهبری شرکتی که بسیار بزرگ شده و در نتیجه رشد هم کندتر می‌شود، چیزی دیگر !