نقشه پرتال حسابیران www.hesabiran.com
بازدید کننده محترم لطفآ به نشانی جدید اینترنتی سایت حسابیران www.hesabiran.com مراجعه نمائید . با تشکر مدیریت سایت حسابیراننقشه پرتال حسابیران www.hesabiran.com
بازدید کننده محترم لطفآ به نشانی جدید اینترنتی سایت حسابیران www.hesabiran.com مراجعه نمائید . با تشکر مدیریت سایت حسابیرانطریقة نگارش مقالات تحقیقی - قسمت سوم
فصل سوم
سبک نگارش علمی و انگلیسی
اغلب مطالبی که در این راهنما نوشته شده را می‌توان برای نوشتن مقاله علمی به هر زبانی ، بکار برد ولی‌بعضی نکات در زبان علمی انگلیسی وجود دارند که باید در نظر گرفته شوند. امّا در ابتداء یادآوری می‌شود که‌تعداد بسیار کمی از مقالات به خاطر متن انگلیسی بد آنها رد شده و یا برگشت داده می‌شوند، اگر محتوای‌علمی مقاله به اندازه کافی خوب و قوی باشد، ایرادهای مربوط به زبان را می‌توان رفع نمود، اگر چه باید ذکرکرد که بعضی مجلات شاید بطور خود پسندانه و کوتاه نظرانه ، مقاله‌ای را که زبان نوشتاری آنها ضعیف است‌را برای تصحیح برگشت می‌دهند، باید در نظر داشت که سبک نگارش انگلیسی معمول با سبک نگارش‌انگلیسی علمی تفاوت دارد .
شما به عنوان نویسنده‌ای که انگلیسی را به عنوان زبان خارجی خود می‌داند و می‌نویسد نباید انتظار داشته‌باشید که بتوانید انگلیسی کامل و ادبی را نگارش نمائید . زبان انگلیسی برای خوب نوشتن زبان مشکلی است،خود انگلیسی زبانها نیز بین خودشان این مشکل را دارند، راجع به نکات ریز گرامری زبان انگلیسی نگران‌نبوده و وقت خود را صرف آنها ننمائید ، اغلب سردبیران مجلات و یا ناشران، متن شما را اصلاح می‌نمایند،مهمترین مطلب اینستکه پیامتان واضح و آشکار باشد. برای این منظور باید در سبک نگارشتان به زبان‌نوشتاری علمی دقت نمائید ، تا بدین وسیله مزاحمت ها و موانع رسا بودن پیغامتان را کاهش دهید .
محتوای‌مطلب و مقاله‌اتان مهمترین نکته می‌باشد و سبک نوشتاری نباید برای شما مهمتر از محتوا گردد همانطور که‌قبلاً هم گفته شد سردبیران معمولاً ایرادهای مربوط به زبان در مقاله‌اتان را اصلاح خواهند نمود ، امّا وقتی‌می‌توانند اینکار را انجام دهند که قادر به درک و فهم هدف مقالة شما باشند پس سعی کنید تا آنجا که ممکن‌است مشخص و دقیق بنویسید. از استفاده از عبارات گنگ و مبهم اجتناب نمائید. درباره هر چیزی که‌می‌خواهید بگوئید مطمئن باشید.
نکات زیر را دربارة سبک نگارش علمی به زبان انگلیسی در نظر بگیرید:
زبان ساده و بیان صریح :
همیشه ساده ترین راه را برای بیان انتخاب نمائید، از لغات ساده بجای مشکل ، صریح بجای مبهم ، و خلاصه‌از لغات آشنا و مصطلح بجای نادر و از بین رفته استفاده نمائید، تحت تاثیر کتب علمی پیشرفته قرار نگیریدچون اینگونه کتابها اکثراً بد نوشته می‌شوند. مطلب خود را با جملات پیچیده بیان ننمائید ، این نوع جملات‌برای نوشتن مقاله مناسب نیستند. نوشتار علمی خوب آن است که با عبارات ساده و مناسب موضوع را مطرح‌و بیان نماید هرچند موضوع علمی مورد نظر پیچیده باشد. متن را از جملات مشکل و غیر ضروری عاری‌سازید ، زیرا نه تنها فهمیدن مطلب و موضوع علمی را متوقف می‌سازند بلکه خواندن متن را از نظر فیزیکی نیزمشکل می‌نمایند.
لغات مشکل و غیر ضروری:
لغت «غامض گویی» (Verbosity) ، را به یاد داشته باشید که به معنی بیان کردن چیزی یا مطلبی به شکل‌پیچیده و مشکل آن است. اینکار برای ایجاد لحن و آهنگ در جمله و متن اهمیت دارد امّا استفاده از اینکاربرای سبک نوشتاری علمی نامناسب است ، همیشه سعی کنید از ساده ترین بیان استفاده نموده و از لغات‌اضافی و افعالی که بین عامه مردم بکار می‌روند ولی معنی دقیق و مشخصی ندارند، استفاده ننمائید .
دوبار منفی کردن :
در زبان انگلیسی می‌توانید از دو لغت منفی و یا دو فعل منفی برای ایجاد جملات مثبت استفاده نمائید،برای مثال داریم . "این نامطلوب نیست" در اینجا "نیست ، منفی است و از آنجا که "نامطلوب" نیز منفی است‌به همین دلیل این دو منفی یکدیگر را خنثی نموده و جمله معنی مثبت پیدا می‌کند که بصورت ذیل معنی‌می‌دهد، "این مطلوب است" این نوع ساختار جمله‌ای رایج بوده واغلب در صحبت های عادی و ساده از آنهااستفاده می‌شود ولی بهتر است از آنها در متون علمی استفاده ننمائید . زیرا معمولاً تفاوت معنایی کوچکی بین‌معنی جمله مثبت و جمله دوبار منفی وجود دارد ، اگر زبان مادری شما انگلیسی نیست بهتر است از استفاده ازاین ساختار اجتناب نمائید.
نقل قول معلوم و مجهول :
بسیاری از کتابهایی که در رابطه با آموزش نحوه نگارش انگلیسی نوشته شده‌اند به شما می‌گویند که باید ازاستفاده از بیان مجهول اجتناب نمائید زیرا استفاده از آن، جمله‌اتان را گنگ و نامفهوم خواهد نمود . این مطلب‌ممکن است صحّت داشته باشد امّا در نوشته‌های علمی گاهی استفاده از نقل قول مجهول یک ضرورت است،جمله" ما تغییر را اندازه گیری نمودیم " بیان معلوم بوده و مشخص است که فاعل ما، بعضی کارها(اندازه‌گیری) را در مورد مفعولی (تغییر) انجام داده‌ایم ،
امّا در نقل قول مجهول مفعول در ابتدای جمله می‌آید و فاعل را می‌توان با حروف ربطی که معمولاً byاست در انتهای جمله آورد "The Variation was measured by us "که معادل فارسی روان" تغییربوسیله‌ما اندازه‌گیری شد" است همچنین در نقل قول مجهول می‌توانید فاعل را ذکر نکنید مثل:
The variation was measured «تغییر اندازه‌گیری شد» .
در این حالت می‌توانید فاعل را حذف نمائید، علّت اینکه چرا بیان مجهول را باید در سبک نوشتاری علمی‌وارد کنید اینستکه بیشتر اوقات فاعل کار ، شمای نویسندة مقاله هستید ، پس فاعل مهم نبوده و نیازی نیست به‌خواننده گفته شود که اینکار را من انجام داده‌ام، مثل: "من تغییر را اندازه گیری کردم". خوانندگان می‌دانند که‌چه کسی کار تحقیقی را انجام داده زیرا اسمتان را روی صفحة عنوان مقاله دیده‌اند. علاوه بر این هر وقت‌توانستید باید در جای مناسب از بیان معلوم استفاده نمایید . زیرا این کار به نوشتة شما تنوع و جذابیت‌می‌بخشد ، امّا این کار را باید وقتی انجام دهید که فاعل مهم باشد، مثل:
"ویلیامز(1985) دریافت که ..." .
ضمایر شخصی :
اگر از بیان معلوم استفاده می‌نمائید اغلب خواهید گفت "من" و یا "ما این کار را انجام دادیم" اگر کاری را انجام‌داده و یا فکر می‌کنید که مطلبی را درست فهمیده اید استفاده از این نوع بیان ایرادی ندارد و باید مطلب موردنظرتان را ذکر نمائید ، امّا هیچوقت نگوئید "این موضوع توسط ما اینطور احساس می‌شود... " و یا "یکی از ما...زیرا نوشتن مطلب علمی این را می‌طلبد که از فرضیات و حدسهای شخصی دوری نموده و مطالب قابل‌خواندن و حقیقی را عرضه نمائید. گاهی اوقات استفاده از ضمائر شخصی متن را زیباتر کرده و خواندن آنراآسان‌تر می‌نماید .
اسامی حاصل از افعال :
این نوع اسمها را اسامی چکیده یا خلاصه گویند، می‌توانید به سادگی از فعل یا مصدر یک اسم بسازید مثل‌مصدر "اندازه گیری کردن" که به شما کلمه "اندازه گیری" را می‌دهد ، که در زبان انگلیسی یک اسم است ، و به‌همین علّت باید بعد از آن فعل بکار ببرید برای مثال بگوئید "اندازه گیری انجام شد"
اغلب آسانتر است که از فعل استفاده نموده و بگوئید که بعضی چیزها انداه گیری شد، در این صورت نبایدبنویسید "اندازه گیریها روی تغییر انجام پذیرفت" بلکه باید بگویید " تغییر اندازه گیری شد" و یا همانطور که‌قبلاً دیدیم اگر فاعل مهم باشد باید بنویسید "ویلیامز (1988) تغییر را اندازه گیری نمود"
مثالهای معمول ساخت اسم از مصدر عبارتند از : "تولید" از "تولید کردن" "تعبیر" از "تعبیر کردن" و غیره
استفاده از چنین اسامی در اغلب موارد جملات طولانی و مبهمی را می‌سازد که این طول اضافی در جملات‌انگلیسی با پسوند"tion" ایجاد می‌شود و همین پسوند است که باعث به کارگرفتن افعال اضافی می‌گردد.
مبهم بودن معانی حاصله از مخفف شدن در این گونه اسامی باعث می‌شود که افعال دیگری که معمولاًافعال ضعیف و نارسا هستند را باید به همراه آنها بکار گیرید.
این اسامی رابا فعلهایی به کار گیرید که به شما امکان بیشتری در بکارگیری فاعل و بیان صریح تر، دقیق ترو... می‌دهد.
در نوشتارهای علمی امروزی این اسامی خلاصه شده بسیار رایج هستند ،امّا باید از استفاده از آنها اجتناب‌کنید . وقتی دست نوشته‌های خود را مرور می‌نمائید بدنبال این اسامی نیز باشید. این اسامی را می‌توان با دیدن‌پسوندهایی مثل tion و cy, ness, ment , sion تشخیص دهید و بجای آنها از یک فعل مناسب استفاده‌کرده و جمله را دوباره مرتب نمائید . این تغییرات ممکن است باعث کوتاه شدن جمله و واضح تر شدن‌مقصود و ساختار آن گردد.
اسامی مرکب :
این نوع اسامی را به آسانی می‌توان تعریف نمود. اینها یک سری اسم هستند که بدنبال یکدیگر قرارگرفته‌اند تا یک عبارت را بسازند. بعضی از آنها از لحن زیبا و هیجان انگیزی برخوردارند.
امّا این عبارات در واقع مفهوم و منظور اصلی را ارائه نمی‌دهند ، و پیام را غیر مشخص و گنگ می‌نمایند. دراینحالت حتماً راههای دیگری برای بیان مطلبی که قصد ابراز آنرا دارید وجود دارد . نویسندگان ضعیف و غیرمسلط معمولاً از این لغات و عبارات استفاده می‌نمایند. تا آنجا که می‌توانید از این اسامی مرکب استفاده‌ننمائید . درک این اسامی بسیار مشکل و متن نگارش یافته با آنها نامفهوم است لذا برای نوشتن از انگلیسی‌ساده استفاده کنید.
توجه داشته باشید که در اسامی مرکب معمولاً از اسمهای گرفته شده از افعال و یا از اسمهای خلاصه شده‌استفاده می‌شود .
گاهی اوقات بجای استفاده از آنها می‌توانید به عقب برگشته و جمله را با استفاده از افعال مناسب بطور صحیح‌و با معنی و در ضمن، رسا بنویسید برای مثال در موارد زیر به راهی که می‌توانید اسامی مرکب را بسازید توجه‌نمائید ، می‌توانید با عبارت زیر شروع کنید :
تحقیق باعث می‌شود که: Research , wich lead on to :
انتشار تحقیق سپس:Research dissemination then :
انتشار نتیجه تحقیق سپس :Research result dissemination then
بهبود و سیستم انتشار نتیجه تحقیق و:Research tesult dissenlination improvement and:
روشهای بهبود سیستم انتشار نتیجه تحقیق :
Research result dissemination improvement methods:
درک عبارت آخر بسیار مشکل بوده و کلمات آن دارای آهنگ و ردیف نیست بنابراین بهتر است آنرا با استفاده‌از افعال شکسته و بگوئید :
روشهای توسعه دادن انتشار نتایج تحقیقات ،
Methods of improving the dissemination of the results of research,
متأسفانه اسامی مرکب در نوشتارهای علمی امروزی بسیار معمول و رایج هستند، امّا باید بدانید که وجود آنهانشانه‌ای از سبک نوشتاری بد نویسنده است . تا دو اسم را می‌توان به راحتی درک کرده و فهمید ولی با افزوده‌شدن بیشتر، معنی عبارت از دست می‌رود .
به متنی که نوشته‌اید نگاه کنید و هرکجا دو یا تعداد بیشتری اسم را با یکدیگر یافتید به عقب برگردید و سعی‌کنید بجای اسامی ، جمله ،یا عبارت را با استفاده از افعال بنویسید.
جملات طولانی :
تا آنجا که می‌توانید از نوشتن جملات بلند پرهیز نمائید و بجای آنها از جملات کوتاه استفاده کنید ، هرچند که گاهی در مقالات علمی نمی‌توان از جملات بلند استفاده نکرد و جمله با چه مقدار طول جمله بلندمحسوب می‌شود ؟ هر جمله‌ای که پس از تایپ بیش از دو خط طول داشته باشد جمله بلند تعریف می‌شود،بخاطر داشته باشید که مخلوطی از جملات بلند و کوتاه باعث تنوع و جذابیت نوشته اتان می‌شود . مشکل‌جملات بلند اینستکه تا فهمیدن پیام جمله ، باید تمام آنرا به خاطر سپرد ، و از آنجا که اطلاعات بسیاری درجملة بلند پشت سر هم ردیف شده و با یکدیگر آمده‌اند ، عملاً فهمیدن پیام جمله مشکل است ، در اینحالت‌برای تصحیح جمله به عقب برگشته و جایی را بیابید که بتوانید جمله را از آنجا به چند قسمت تقسیم نمائید.
قبل از این کار سعی کنید جمله را بطور مجزّا خوانده و از خود بپرسید که «آیا تمام منظور جمله را می‌فهمید؟»
اشتباه در معنی و شکل کلمات :
مطمئن شوید معنی تمام کلماتی را که استفاده نموده‌اید را می‌دانید. از کلمات بلند بدلیل خوش آهنگ بودنشان‌استفاده نکنید مگر اینکه از معنی آنها مطمئن باشید، اگر آنها را اشتباه به کار برده باشید ممکن است که خیلی‌نادان و یا گیج بنظر آئید . و منظور شما در پردة ابهام بماند، پس بهتر است از چند لغت ساده و هم معنا استفاده‌نمائید تا معنای صحیح را رسانده و براحتی درک شوند ، لغات زیادی در انگلیسی وجود دارند که ظاهراًیکسان هستند، ولی در معنا با یکدیگر فرق دارند. چند تا از کتبی که در فهرست منابع ذکر شده‌اند در این موردبحث نموده‌اند. بیاد داشته باشید که لغاتی نظیر (اطلاعات)Data و (معیار) Criteria، جمع هستند و مفردندارند ، بنابراین باید آنها را جمع بکار برده و بنویسید "اطلاعات نشان داده شده‌اند" و "یا معیارهایی که‌استفاده کردیم اینها بودند..."
نمادها و مخفّف ها :
نمادها به سیستمی از علامات و یا حروف اطلاق می‌شوند که معنی خاصی دارند، و اگر معنی نمادی را ندانیدنمی‌توانید به منظور و مفهوم جملة حاوی آن ؛ دست یابید.
تمام رشته های علمی برای خودشان لغات فنی دارند که بطور خاصی آنها را مخفف کرده و بیان می‌نمایند، امّاباید خیلی مراقب باشید که در دست نوشته‌هایتان از این نمادها بدون توضیح قبلی استفاده ننمائید .
زبان انگلیسی زبان علمی امروزی دنیا است زیرا بسیاری از مردم این زبان را درک کرده و می‌فهمند هرچندممکن است اینطور فکر کنید که همه معانی لغات خلاصه شده را می‌دانند امّا در اشتباه هستید ، سایر محققین‌که در رشته‌های دیگری به جزء رشته شما هستند معنی این اصطلاحات را درک نمی‌کنند بنابراین مراقب‌باشید و دست نوشته‌هایتان را بازنگری کنید و مطمئن شوید که تمام نمادها و مخفف ها را قبلاً تعریف وتوصیف نموده‌اید.
فصل چهارم
فهرست منابع
فهرست ذیل چندان دقیق نیست ، چاپ های جدیدی از کتابها و توصیه نامه‌های زیر نوشته و عرضه‌شده‌اند. بطوریکه می‌توان تمام موارد زیر را با چاپ های جدید تر جایگزین نمود. خواننده باید سعی کند که‌چاپ یا نسخه‌های جدید تر را تهیه نماید .
صورت اسامی :
ــ کتاب حاوی کدهای بین المللی برای نامگذاری جانوارن و اسامی جانور شناسی (1964)
International trust for Zoological Nomenclature , 14
Belgrave squore , London , Sw1, U.K.
ــ کتاب حاوی کدهای بین المللی برای نامگذاری گیاهان و اسامی گیاه شناسی (1972)
International Bureau for plant Taxonomy and Nomenclature, Transitorium 2,
Universiteits Centrum de uithof, padualaan 3, 3584, CH. Utrecht, The Netherlands.
ــ منبع حاوی کدهای بین‌المللی برای نامگذاری باکتریها و قوانین کمیته بین المللی باکتری شناسی (1975)
Amerian Society for Microbiology, 1913 1st street N.W. , Washington, DC 2000 6,U.S.A
ــ تقسیم بندی و نامگذاری ویروسها : اولین گزارش از کمیتة بین‌المللی نامگذاری ویروسها(1971)
S. Karger verlag, Arnold- B cklin- Strasse 25, CH-4011 Basel , switzerland,
گزارش دوّم در این مورد که در سال 1976 چاپ شده از همین ناشران قابل تهیه است .
ــ راهنمایی تعیین و شناسایی باکتری ، و باکتری شناسی برگیس
Bergey's Manual of Determinative Bacteriology Ballire, Tindall & cox, London , U.K
ــ فرهنگ قارچ شناسی آین ورث و بیس بای (1983)
Hawksworth, D.L, sutton B.C. and Ainsworth, G.C, 7th edn, commonwealthAgricultural Bureau, surrey , U.K
ــ مخمّرها ، نامگذاری و مطالعه (1974) The yeasts: A Taxonomic study (1974) by Lodder (ed) Elsevier / North- Holland,Amsterdam, The Nether lands.
ــ لغت نامه و فرهنگ در مورد گیاهان گل دارو سرخس‌ها (1980)
A Dictionary of the flowering plants and Ferns (1980) willis, J.c, 8th edn, Cambridgeuniversity Press, Cambridge , U.K.
منابعی راجع به نوشتن ، ویراستاری و چاپ کردن :
فرهنگ مخفف ها (1985)
Abbreviations Dictionary (1985) R.De sola, 7th edn Elsevier, Amsterdam, theNetherlands
ــ راهنمای آئین نگارش شیکاگو (1982)
The chicago Manual of style (1982) university of Chicago press, chicago.IL, u.s.A.
ــ فرهنگ کوتاه انگلیسی اکسفورد (جلد اوّل و دوّم) (1980)
The shorter oxford English Dictionary (Vols land2) (1980) Clarendon Press, oxford,U.K,
ــ فرهنگ راهنما برای نویسندگان و ویراستاران اکسفورد (1982)
The oxford Dictionary for writers and Editors (1982) Clarendon Press, oxford, U.K.
ــ فرهنگ لغات جدید و بسترز (1980)
Webster's New world Dictionary (1980) Simon and Schuster, New York, Ny, U.S.A
ــ ویراستاری کتابهای علمی و مجلات (1978)
Editing Scientific Books and Journals (1978) Maeve o'connor. Pitman Medical, Kent,U.K.
ــ راهنمای آئین نگارش CBE ، راهنمایی برای نویسندگان ، ویراستاری و ناشران علوم بیولوژیکی (1983)
CBE Style Manual : aguide for authors, editors and publishers in the biologicalscience (1983) 5th edn, Council of Biology Editors Inc, Bethesda, MD, U.S.A.
ــ استفاده مدرن از انگلیسی (1965)
Modern English usage (1965) H.W. Fowler, Clarendon . Press, oxford, U.K.
ــ لغات ساده و کامل (1976)
The complete plain words (1976) Sir Ernest Gowers, penguin Books, Middlesex, U.K.ــ دایرة‌المعارف علمی وان نو ستراند (1983)
Van Nostrand's scientific Encyclopedia (1983) D.M Considine and G.E. Considine(eds) 6th edn, van Nostrand Reinhold Co, New York, Ny, U.S.A.
ــ اطلاعات برای مقاله دهندگان
Information for Contributors , Biochimica et Biophysica Acta, Elsevier, BiomedicalPress Amsterdam The Netherlands.
ــ راهنمای نگارش CSIRO
CSIRO Style Guide, CSIRO, Melboume, Vic, Australia.
ــ قواعد هارت برای حروفچین ها و خوانندگان ، مطالب دانشگاهی (1967)
Hart's Rules for Compositors and Readers at the university Press, oxford (1967)37edn, oxford university Press , London, U.K.
ــ آزمایشگاه ملی فیزیک (1973) سیستم بین المللی واحدها
National Physical labroatory (1973) The International System of units. HMSO.Landon.World list of Scientific Periodicals (1963-65) 4th edn. P.Brown and G.B. stratton,Butterworth. London, U.K.
ــ انتشارات ادواری انجمن فیزیک
British union Catalogue of periodicals , Butterworth, London, U.K.
ــ واحدها، علامات و مخفف ها : راهنمایی برای نویسندگان و ویراستاران رشته‌های علوم پزشکی و بیولوژی(1977)
Units, symbols and abbreviations: a guide for biological and medical authors andeditors (1977) 3rd edn , Royal Society of Medicine, London, U.K. (Note: a newedition is being prepared)
توجه : چاپ جدید این مطلب در سال 1986 بیرون آمده
بیان اطلاعات و دانسته ها در علم (1982)
Presentation of Data in sciencc (1982) L.Reynolds and D.simmonds, Martinus Nijhoff,The Hague, The Netherlands.
ــ چطور مقاله علمی نوشته و منتشر نمائیم (1983)
How to write and publish a scientific paper(1983) Robert, A.Day 2nd edn , ISI press,philadelphia, PA. U.S.A.
ــ راهنمایی برای نوشتن موضوعات علمی (1984)
A Guide to scientific writing (1984) David Lindsay, Longman Cheshire, Melbourne,Vic, Australia.
ضمائم
ضیمه I
مرتب کردن اسامی به ترتیب حروف الفبا
معمولاً هنگامی از مرتب کردن اسامی براساس حروف الفبا استفاده می‌نمائید که بخواهید فهرست منابع‌مقاله‌اتان را مرتب کنید، اکثر اوقات اینکار آسان است ، امّا بعضی اسامی ممکن است ایجاد سر درگمی وگیجی نمایند، قاعدة اوّل اینکه اسامی را براساس نام فامیلی ، یا القاب، (نامی که در اسامی غربی در پایان اسم‌قرار می‌گیرد) به ترتیب حرف اوّل مرتب نمائید، اینکار برای اسامی مثل
"Swan, D.g" آسان است امّا برای اسامی مثل :
"Van Epstein" و یا "de la Mere" و اسمهای اینچنینی که در سایر کشورها وجود دارد مشکل است .
اگر در این مورد مشکل دارید می‌توانید به فهرست منابع مجله مورد نظر رجوع نموده و مثالها و راه‌حل‌های خوبی را در این مورد بیابید.
علاوه براین در اینجا بعضی راهنمائیهای مفید آمده‌اند:
نامهایی که با "Mac" و"Mc" شروع می‌شوند :
این اسامی را با فرض اینکه بصورت "Mac" هستند مرتب نمائید .
اسامی که دارای Van و Von هستند:
این نوع اسامی کمی ایجاد سردر گمی می‌نمایند بعضی اسامی هلندی با Van و بعضی اسامی آلمانی با Vonشروع می‌شوند یک راه اینستکه به Von و Van توجهی نکرده و فامیلی اصلی را مدّ نظر قرار دهید و Von وVan و مابقی را بعد از آن قرار دهید. مثل:
Klaus, Von, D.J.L
Meer, Van, P.H.
Veer, Von de, T.R
راه حل‌ّ دوّم اینکه در صورتی که Von در اسامی وجود داشت آنرا جزو اسم قرار داده و قبل از کلماتی که باVan شروع می‌شوند بیاورید و Van را جزو اسم فرض نکنید ما بقی را به ترتیب حروف الفبا مرتب نمائید :
Von Klaus, D.J.L.
Van Meer , P.H.
Van de Veer , T.R,
بسیاری از مجلات برای مرتب نمودن اینگونه اسامی قواعد خاصی دارند ، دقت نمائید که Von و Van درمنابع اصلی با حروف کوچک یا حروف بزرگ ذکر شده‌اند شما هم همانطور بنویسید.
اسامی که با Saint همراه هستند:
هر وقت بخواهند از Saint (بزرک ، پیشرو) استفاده کنند . آنرا بصورت St مخفف می‌نمایند معمول است که‌این حروف را نیز جزو فهرست در آورند ، اگر بصورت Saint تلفظ شود بصورت های زیر می‌نویسند"Saint-Saens" و"St. Laurent" لذا از خط فاصله چشم پوشی نمائید .
اسامی عربی :
اسم فامیل اسامی عربی بعد از اسم شخص می‌آید ، بنابراین اسم آخر را برای مرتب نمودن به اوّل بیاورید، واز پیشوندهایی نظیر ، ابن ، ibn ، و یا ابو abu ، صرف نظر نمائید.
اسامی برمه‌ای:
برمه‌ایها از نام فامیلی استفاده نمی‌نمایند، پس، از قسمت مهم اسمشان برای مرتب کردن به ترتیب حروف الفبااستفاده نمائید ، معمولاً از اول اسمشان برای اینکار استفاده کنید.
اسامی چینی:
اسامی را براساسی که خود نویسندگان در مقاله‌اشان ذکر نموده‌اند هجی کرده و بکار برید .
اسامی چینی ها بطور قراردادی بصورت قرارگرفتن نام فامیلی د رابتداء است پس آنها را جابجا نکرده و یابرای آنها از کاما استفاده نکنید مگر اینکه اسامی بصورت غربی درآورده شده باشند مثل T.J.chin
اسامی هندی :
فامیلی بعد از اسم قرار می‌گیرد ، و بعضی از هندیها فقط اسم دارند
اسامی اندونزیایی :
بسیاری از اندونزیایها دارای یک اسم بوده و یا فقط از یک اسم استفاده می‌نمایند. اگر در جایی از دو یا چنداسم استفاده نموده‌اند ، اسم آخری را به عنوان فامیلی فرض کنید.
اسامی ژاپنی :
اسم فامیلی در اسامی ژاپنی اوّل می‌آید پس باید مانند اسامی چینی با آنها رفتار نمود ، هرچند که در بسیاری ازمجلات این اسامی تبدیل به معادل غربی می‌شوند و فامیل بعد از اسم قرار می‌گیرد .
اسامی اسپانیایی :
اسم فامیل و القاب بصورت دوقسمتی می‌آیند مثل " Hos ortega Garcia" از ortega برای مرتب کردن‌استفاده نمائید .
از اجزاء و وجوه وصفی مثل 'y' و 'de' چشم پوشی کنید و بعد از آنها به حرف اوّل نام فامیل توجه نمائید .
اسامی تایلندی :
در اسامی تایلندی فامیلی بعد از اسم می‌آید ، بنابراین باید جابجا شوند .
اسامی ویتنامی:
در اسامی ویتنامی نام فامیل قبل از اسم کوچک می‌آید بنابراین نباید در آنها تغییری ایجاد نمود .
ضیمه II
جهت آشنایی بیشتر با قواعد چگونگی آماده سازی مقاله، چندین نمونه از "راهنمائیهایی برای نویسندگان" رااز چند مجله مختلف انتخاب و آورده‌ایم.
منبع : مترجمان :دکتر غریبی،شهریاری تمامی
مدیریت زمان در یک هفته
دکلان تریس- بنفشه نمازی
مقدمه:
امروز نیز مطابق معمول روز پرکار و خسته‌کننده‌ای بود. تلفن حداقل دوازده بار زنگ زد. در سه جلسه شرکت کردم. با مکاتبات بی‌شماری سر و کار داشتم، مسائل پنج تن از همکارانی که سر زده آمده بودند ، مورد رسیدگی قرار گرفت و دو مشکل عمده مطرح شد. با وجود این که بی‌نهایت گرفتار بودم اما در واقع احساس نمی‌کنم کار مهمی انجام داده‌ام. به نظر می‌آید کارهای بسیاری وجود دارد، در حالی که وقت کافی برای انجام دادن آنها موجود نیست.
شناخت عوامل اتلاف زمان
ده مورد از رایج‌ترین عوامل اتلاف زمان عبارتنند از:
1- گم کردن چیزهای مورد نیاز
2- جلسات
3- تماس‌های تلفنی
4- وقفه‌ها
5- تعلل‌ها
6- کاغذ بازی های بی‌حاصل
7- مشکلات کاری
8- واگذاری کار به صورت معکوس
9- کمال طلبی
10- آشفتگی و عدم تمرکز
برای شناخت عواملی که موجب اتلاف وقت ما می‌شود، باید از خودمان بپرسیم که در طول هقته هر یک از موارد زیر چه مقدار از وقت ما را به هدر می‌دهد:
مکالمات تلفنی 48 دقیقه
رسیدگی به مشکلات 45 دقیقه
جلسات 25 دقیقه
وقفه‌ها 19 دقیقه
= =
آشفتگی عدم تمرکز 7 دقیقه
تغییر دادن عادت‌ها
بسیاری از عوامل اتلاف وقت به تدریج به صورت بخشی طبیعی از روش کار ما در می‌آید.
اکنون زمان تغییر فرا رسیده است. این کار مستلزم صرف وقت و تلاش بسیار است. روانشناسان معتقدند که تقریباً 21 روز زمان لازم است تا فرد عادت های خود را تغییر دهد. ابتدا باید برای برگزاری صحیح جلسات تلاشی آگاهانه به عمل آوریم و اگر جلسه به درازا بکشد ختم جلسه را اعلام کنیم. البته این کار در ابتدا مشکل است اما پس از مدتی آسانتر می‌شود. گاهی عادت‌های گذشته تکرار می‌شود، اما پشتکار و استقامت بالاخره نتایج خود را آشکار خواهد ساخت. تصمیم برای تغییر به عهده خود ماست و بهترین زمان برای تغییر همین اکنون است.
فرایند چهار مرحله‌ای تغییر
فرایند چهار مرحله‌ای زیر باید در مورد هر یک از عوامل اتلاف زمان به کار رود. به عنوان مثال از عامل تعلل استفاده می‌کنیم.
اگر تعلل یکی از عوامل عمده اتلاف زمان به شمار آید، با جملاتی نظیر این جملات کار را به تعویق می‌اندازیم: «در حال حاضر خیلی گرفتارم» «به اطلاعات بیشتری نیاز دارم» و یا «فردا به این کار می‌رسم» در آغاز روز ممکن است فقط یک سند را کنار بگذاریم، اما به زودی اسناد دیگر نیز به آن اضافه خواهد شد. همچنان که بر تعداد کارهای ناتمام داخل کازیه افزوده می‌شود ما نیز از نزدیک شدن یه این قسمت میز خوددرای خواهیم کرد. زیرا اگر رسیدگی به یک مورد را آغاز کنیم، ناچاریم همه کارهای عقب مانده را انجام دهیم، در نتیجه دچار اضطراب و فشار عصبی خواهیم شد و ناخودآگاه از خود می‌پرسیم «حال چه باید کرد؟
1- یادداشت کردن عامل اتلاف زمان
در بالاترین قسمت از صفحه جدید دفتر یادداشت مدیریت زمان باید عنوان عامل اتلاف کننده‌ای را که مایل هستیم آن را برطرف سازیم، یادداشت کنیم به عنوان مثال «تعلل»
2- تهیه فهرست مشکلات حاصل از عادت‌های اتلاف وقت
در این مرحله لازم است مشکلات حاصل از تعلل فهرست شود. به عنوان مثال عذاب وجدان حاصل از کارهای نیمه تمام بالا رفتن سطح اضطراب و نگرانی تفریح بیش از حد کهنه فقط نتیجه خوبی به همراه نخواهد داشت بلکه اعتبار شخص را نیز در محیط کار خدشه دار می‌سازد.
3- تجسم ذهنی عادت صرفه‌جویی در زمان
تمام مواردی را که منجر به تعلل می‌شود، باید از ذهن خود خارج ساخته و چهره یک فرد مسئول و اهل عمل را در محیط کار در ذهن خویش مجسم سازیم. آیا بهتر نبود اگر به جای آن که در محیط کار فردی «تعلل کار» قلمداد شویم از اعتبار جدی و اهل عمل بودن برخوردار می‌بودیم؟ با مکاتبات چه می‌کردیم؟ گزارشات مشکل را چگونه رسیدگی می‌کردیم؟ چه تعداد از نامه‌های وارده بدون پاسخ می‌ماند؟ مزایای اهل عمل بودن را یادداشت کنید.
4- پرورش عادت صرفه‌جویی در زمان
سپس باید مراحل ضروری برای تغییر دادن عادت‌های اتلاف وقت خود را یادداشت کنیم:
الف) بهانه‌های ساختگی مانند «باید در انتظار اطلاعات بیشتری باشم» را کنار خواهیم گذاشت.
ب) باید وسایل سرگرم‌کننده مانند بروشورها و مجله‌ها را از حوزه دید خود خارج سازم
ج) باید زمان بیشتری را به برنامه‌ریزی اوقات روز خود اختصاص دهم.
د) لازم است پروژه‌های بزرگ را به فعالیت‌هایی که قابلیت اداره آنها بیشتر است تقسیم کنم.
ه) ابتدا کارهای مشکل تر را به پایان می‌رسانم و سپس به انجام وظایف سبک‌تر پرداخته و رفع خستگی می‌کنم.
پی گیری مستمر این فرایند چهار مرحله‌ای در هر یک از موارد ده گانه اتلاف وقت، ضروری است. یک صفحه از دفترچه یادداشت مدیریت زمان ما باید به هر یک از موارد اتلاف وقت اختصاص یابد مانند فهرست کردن مشکلات ناشی از اتلاف زمان تجسم وضعیت‌های مطلوب و یادداشت کردن اقداماتی که باید برای تغییر عادت‌های اتلاف زمان به عادت‌های صرفه‌جویی در وقت صورت گیرد. هفته آینده روزانه دقایقی را باید صرف مرور یادداشت های خود کرده و مواردی را که تغییر آنها الزامی است به خود یادآوری کنیم.
مبارزه برای کاهش مکاتبات اداری
مکاتبات کم اهمیت پرهزینه است و توجه ما را از کارهای مهم باز می‌دارد. اگر تمام یادداشت‌ها، گزارش‌ها، فاکس‌ها، نامه‌ها، مجله‌ها، صورتحساب‌ها، نامه‌های بیهوده و یا سایر کاغذهای بی مصرفی را که روزانه روی میز ما قرار می‌گیرد به طور مرتب مورد بررسی قرار دهیم، متوجه خواهیم شد که اکثر آنها اصولاَ از ابتدا نمی‌بایست تولید شده باشد.
پیش از آن که درخواست ارسال مدرکی را بکنیم، باید از ضرورت آن مطمئن شویم. اگر این اطلاعات ضروری باشد، باید سعی کنیم آن را شفاهی و یا از طریق کامپیوتر به دست آوریم. کاغذ باید به عنوان آخرین چاره در نظر گرفته شود. گاه از انبوه نامه‌های غیر ضروری شکایت داریم، اما هنگام مواجه شدن با فروشندگان تلفنی ناخواسته، از آنها می‌خواهیم اطلاعات را برایمان بفرستند.
همزمان با کاستن از انبوه کاغذهای وارده، باید کاغذهای ارسالی را نیز کاهش دهیم. اگر دائماً در حال توزیع فرم‌های گوناگون، یادداشت و رونوشت به دیگران باشیم، باید خود را متقابلاً برای هجوم کاغذهای کاری آماده کنیم.
چک لیست زیر به عنوان نقطه شروع مناسب ما را یاری خواهد داد.
چک لیست کاهش مکاتبات کاری
- حذف برخی اسامی از فهرست نامه‌های صادره به خارج از شرکت
- درخواست برخی اسامی از فهرست توزیع نامه در داخل شرکت
- درخواست از همکاران مبنی بر این که گزارش کار خود را مختصر و فشرده کنند
- تغییر مسیر نامه‌ها به هنگام لزوم
- صحبت کردن را جانشین نوشتن کردن
- درخواست از همکاران که فقط موارد خاص را گزارش دهند
- کاستن از حجم کاغذهای ارسالی
- بازگرداندن کاغذهای کاری غیر ضروری به فرستنده آن.
روش RAFT (ارجاع کردن- اقدام- بایگانی- دورریختن)
روش RAFT ما را یاری می‌دهد تا در دریایی از کاغذهای کاری شناور باقی بمانیم. به محض آن که برگه‌ای به دست ما می‌رسد، باید در مورد آن تصمیم‌گیری کرده، سپس اقدام لازم را به عمل آوریم.
در حقیقت در مورد کاغذهایی که روی میزمان قرار می‌گیرد، باید یکی از چهار روش زیر را انتخاب کنیم: (ارجاع کردن- اقدام- بایگانی- دورریختن)
مدارک ارجاع شده باید فوراً در کازیه نامه‌های صادره قرار گیرد، نامه‌های بایگانی به قسمت بایگانی فرستاده شود. کاغذهای بیهوده فوراً دور ریخته شده و مدارکی که باید مورد رسیدگی قرار گیرد، در صورت امکان سریعاً بررسی شود.
هر یک از کاغذهای کاری که فوراً مورد رسیدگی قرار نمی‌گیرد، در قسمت پرونده‌های در دست اقدام قرار می‌گیرد. باید برای هر مدرک جای مشخصی تعیین کرده و آن را در جای خود قرار دهیم
چک لیست مدیریت مکاتبات اداری
- به هنگام رسیدگی به نامه‌های وارده مصمم باشید و قاطعانه عمل کنید
- سعی کنید هر یک از مکتوبات را یک بار بررسی کنید
- بیش از حد از دفاتر یادداشت استفاده نکنید
- محیط کار را در یک زمان مشخص فقط به یک پروژه اختصاص دهید.
- از کازیه به عنوان محلی برای انبار کردن کاغذهای کاری استفاده نکنید
- روش RAFT را مورد استفاده قرار دهید
- جهت پیگیری کارهای ناتمام، یک پرونده در دست اقدام تشکیل دهید
- کاغذها را در قفسه میز دسته‌بندی کنید
روش بایگانی موثر
پاکسازی سیستم بایگانی از کاغذهای بیهوده
اگر نگاه کوتاهی به پرونده‌های خود بیاندازیم، احتمالاً متوجه خواهیم شد که غالب محتویات آنها منسوخ و بی‌اعتبار شده است، مانند پروژه‌های رها شده، جزوه‌های رنگارنگ، گزارش‌های قدیمی و مقالات دست نخورده، مطالعات نشان داده است که تقریباً 85% اطلاعات نگهداری شده هرگز مورد بازبینی مجدد قرار نمی‌گیرد و 45% آنها نیز در جای دیگری بایگانی شده است.
هنگامی که پرونده‌ها را یک به یک مورد بررسی قرار می‌دهیم، باید موارد زیر را دور بیندازیم:
الف- آن دسته از پرونده‌هایی که هرگز فرصت مطالعه آنها را نخواهیم داشت.
ب- پروتده‌هایی که در صورت لزوم در جای دیگری قابل دسترسی است.
ج- پرونده‌هایی که رسیدگی به آنها ارزش چندانی ندارد.
اگر به اندازه کافی در کار خود مصمم و جدی باشیم، باید بیش از 50% از محتویات سیستم بایگانی ما کاهش یابد.
هنگامی که کار پاکسازی به اتمام می‌رسد، باید سعی کنیم با رعایت این موارد مانع از افزایش تعداد پرونده‌ها شویم:
- پاکسازی روزانه پرونده‌ها هنگام استفاده از آنها.
- در خواست نگهداری نسخ اضافی از مدارکی که برای ما ارسال می‌شود، توسط ارسال کنندگان آنها.
- مشخص کردن مواردی که تاریخ آنها گذشته است.
- ممانعت از نگهداری نسخ یک مدرک در پرونده‌های مختلف.
درخواست ارائه گزارش‌های موجز و فشرده.
- منتقل کردن پرونده‌هایی که به ندرت مورد استفاده قرار می‌گیرد، به بایگانی.
6 روش اساسی به شرح زیر برای طبقه‌بندی اطلاعات وجود دارد:
- طبقه‌بندی براساس موضوع
- طبقه‌بندی براساس حروف الفبا
- طبقه‌بندی براساس تاریخ
- طبقه‌بندی براساس رنگ
- طبقه‌بندی از لحاظ مناطق جغرافیایی
- طبقه‌بندی براساس شماره
باید نظام بایگانی خود را با ترکیب‌های مختلف موارد فوق آزمایش کنیم تا بتوانیم نظام مناسبی را برای کارهای خود ایجاد کنیم.
زمانی که نظام مناسب خود را انتخاب کردیم، باید پرونده‌ها را مجدداً سازماندهی کنیم.
چک لیست زیر ما را در این زمینه یاری می‌دهد.
چک لیست مدیریت پرونده‌ها
- استفاده از عناوین ساده برای پرونده‌ها
- تقسیم کردن پرونده‌های حجیم.
- جدا ساختن پرونده‌های در دست اقدام از سوابقی که به ندرت مورد استفاده قرار می‌گیرد.
- قرار دادن قفسه پرونده‌ها در نزدیکی میز کار.
- جلوگیری از انباشته شدن پرونده‌ها بر روی میز
- پاکسازی پرونده‌ها به طور مرتب.
برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی یکی از مهمترین مهارتهای مدیریت زمان به شمار می‌آید. اهداف در زندگی خصوصی و کاری ما احساس هدفمندی به وجود می‌آورد. افرادی که هدف مشخصی ندارند، بیشتر وقت خود را صرف پاسخگویی به خواسته‌های دیگران کرده و تحت تأثیر آنان واقع می‌شوند.
این خواسته‌ها شامل ارسال فکس‌های فوری، برقراری تماس‌های تلفنی اضطراری و یا تهیه یادداشت‌ها و تشکیل جلسات فوری می‌شود. مهم نیست که تا چه حد در رسیدگی به آن خواسته‌های جزئی موفق باشیم، آنچه اهمیت دارد دشواری دستیابی به موفقیت در کارهای درازمدتی است که از پیش برنامه‌ریزی نشده است. نباید از یاد ببریم که دستیابی به موفقیت به طور تصادفی بسسیار نادر است.
هشت مرحله برای کارآئی طرح‌های روزانه
اکنون فرایند ساده و روشنی را برای تنظیم برنامه‌های روزانه خود بررسی می‌کنیم. روش تحقق برنامه‌ها در مقایسه با فرایند آن، اهمیت کمتری دارد. فهرست‌های کاری الکترونیکی، سیستم‌های کارت راهنما، یادداشت‌های شخصی و اداری را می‌توان به طور مؤثر مورد استفاده قرار داد.
1- برنامه‌ریزی پنج دقیقه‌ای
در پایان هر روز باید پنج دقیقه را صرف برنامه‌ریزی روز بعد کنیم. همچنان که صفحات یادداشت روزانه را ورق می‌زنیم، با کارهای متعددی نظیر تعهدات و مراحل اجرایی مواجه می‌شویم که از روزهای قبل منتقل شده است.
2- انتقال کارهای نیمه تمام امروز
اگر هر یک از اموری که در فهرست کاری امروز است نیمه تمامبماند، اتمام آن را باید به روز بعد یا زمان مناسب دیگری موکول منیم. اگر مکرراً در پایان روز با کارهای نیمه تمام متعددی مواجه می‌شویم، شاید به این دلیل باشد که احتمالاً فعالیت‌های بسیاری را برای یک روز در نظر می‌گیرم، بنابراین باید طی روز وقت بیشتری را برای رسیدگی به کارهای از بپیش برنامه‌ریزی نشده اختصاص دهیم.
3- برنامه‌ریزی فعالیت‌های فردا
با توجه به فعالیت‌های زمانبندی شده مانند جلسات و قرار ملاقات‌ها، فهرست فعالیت‌هایی را که فردا باید انجام شود، تهیه کنید.
4- در نظر گرفتن فعالیت‌هایی که به هدف مربوط می‌شود
همواره باید فعالیت‌هایی را که ما را در جهت دستیابی بهاهداف درازمدت یاری می‌دهد، در نظر بگیریم. هنگامی که سخت درگیر کار هستیم، ترجیح می‌دهیم بیشتر به مواردی بپردازیم ک در کوتاه مدت به نتیجه می‌رسد نه آنهایی که در دراز مدت به نفع ما است. بنابراین، افزودن فعالیت‌های مربوط به هدف در فهرست کارهای روزانه از اهمیت خاصی برخوردار است.
5- کارهایی که حق تقدم دارد
به هنگام بررسی فهرست کاری، باید اولویت کارها را مشخص سازیم. فعالیت‌های مربوط بههدف باید در اولویت «الف» قرار گیرد. همچنین مواردی که از نظر زمانی محدودیت دارد و برای انجام آن مهلت تعیین شده، و فعالیت‌هائی که نتایج بسیار مهمی به دنبال دارد، در اولویت «الف» قرار می‌گیرد. اولویت «ب» شامل مواردی است که مایلیم انجام گیرد، اما اگر وقت نداشته باشیم، می‌تواند به بعد موکول می‌َشود.
تمام مواردی که در اولویت «ج» قرار می‌گیرد، باید از فهرست کنار گذاشته شود، زیرا با وقتی که در اختیار داریم، می‌توانیم کارهای مهم‌تری انجام دهیم.
6- محول کردن فعالیت‌ها
یک مدیر هرگز نباید درگیر کوهی از کاغذهای اداری شود، زیرا همواره می‌تواند رسیدگی به بعضی امور را به سایرین محول سازد.هنگام بررسی فهرست کارهایی که باید انجام گیرد، باید از خود بپرسیم که چه کسانی شایستگی انجام هر یک از موارد را دارند. محول کردن کار به دیگرانبه معنای تحمیل کار به آنها نیست، بلکه باید بالاترین سطح مهارتهای آنان مورد توجه قرار گیرد.
7- تخمین زمان لازم برای اجرای هر فعالیت
این مرحله از کار تا زمانی که به آن عادت نکنیم، به نظر مشکل می‌آید. پس از جمع‌بندی زمان‌های تخمینی که با توجه به فعالیت‌های زمانبندی شده صورت می‌گیرد، جمع کل آن نباید از 75 درصد ساعات کاری روز بیشتر شود. نباید همه دقایق را از پیش برنامه‌ریزی کنیم، بلکه باید برای روبرو شدن با مسائل غیر منتظره انعطاف پذیر باشیم.
8- بررسی نامه‌ها و افزودن مواردی از آنها به فهرست
فردا صبح، پست طبق روال همیشگی، نامه‌های بسیاری را به ما تحویل خواهد داد که بعضی از آنها حاوی مطالب مهمی است که باید به فهرست کاری ما افزوده شود.
هنگامی که کار برروی فهرست کاری فردا به پایان می‌رسد، می‌توانیم به کارهای روزانه بپردازیم. غالباً وسوسه می‌شویم که ابتدا فعالیت‌هایی را انجام دهیم که سریع‌تر و آسانتر است. بدین ترتیب بسیاری از موارد پس از اجام شدن، در فهرست کاری علامت زده می‌شود. اما تنها روش کار به نحو مؤثر و کارآمد، انجام دادن فعالیت‌ها براساس اولویت آنها است. براساس یک قانون کلی، هرگز نباید پیش از انجام کارهایی که در اولویت «الف» قرار دارد، به کارهائی بپردازیم که در اولویت «ب» می‌باشد. بهتر است روزانه یک ساعت آرام را که مطمئن هستیم کسی مزاحم ما نمی‌شود، به انجام امور مهم اختصاص دهیم. در صورت امکان، فعالیت‌های مشابه باید در یک گروه کاری قرار گیرد. به عنوان مثال،تماس‌های تلفنی، مکاتبات یا محول ساختن وظایف به منشی.
مدیریت جلسات
چک لیست رئیس جلسه
- همواره جلسات را سر وقت آغاز کنیم
- اهداف مشخصی برای جلسات تعیین کنید
- در طول جلسات همواره نگرش مثبت داشته باشید
- اقدامات جلسات قبلی را پیگیری کنید
- فردی را که باید صورتجلسه را تهیه کند، مشخص سازید
- شرکت کنندگان کم حرف را به شرکت فعالانه تشویق کنید.
- از مطرح شدن موارد جنبی جلوگیری کنید.
- مباحث را به دستور کار جلسه محدود سازید.
- در مورد جداول زمانی دستور کار سختگیر و قاطع باشید.
- تصمیمات و اقدامات اتخاذ شده را در خلال جلسه و همچنین در پایان آن جمع‌بندی کنید.
- اطمینان حاصل کنید که کلیه موضوعات دستور کار جلسه بررسی شده است.
- جلسه را به موقع خاتمه دهید.
چه اقداماتی باید توسط شرکت‌کنندگان در خلال جلسه انجام گیرد؟
به عنوان شرکت کننده در جلسات، همواره باید سعی کنیم مشارکت سازنده‌ای داشته باشیم. اگر حضورمان در جلسات مفید نباشد، نه فقط وقت خود بلکه وقت سایر شرکت کنندگان را نیز به هدر خواهیم داد.
چک لیست شرکت کنندگان
- مشارکت فعال و سازنده
- محدود کردن مباحث در قالب دستور کار
- تمرکز بر اهداف جلسه
- آگاهی از اقدامات پیگیری
- خودداری از بحث‌های خصوصی طی جلسه
وظایف رئیس جلسه پس از خاتمه آن
اتفاقاتی که پس از پایان جلسه رخ می‌دهد، موفقیت یا عدم موفقیت آن را مشخص میِ‌سازد. به محض پایان یافتن جلسه، رئیس جلسه باید سوالات زیر را بررسی کند. برخی مواقع می‌توان جلسه را به کمک شرکت کنندگان آن مورد ارزیابی قرار داد.
چک لیست رئیس جلسه
- آیا جلسه موفق بوده است؟
- آیا این افرد مناسب در جلسه شرکت کرده‌اند؟
- آیا همه موارد موجود در دستور کار مورد بررسی قرار گرفته است؟
- چگونه باید به کارهای ناتمام رسیدگی کرد؟
- آیا صورت جلسه باید توزیع شود؟
- در آینده چه تغییراتی را باید در روش خود منظور دارم؟
- آیا بدون تشکیل جلسه نیز می‌توانستیم به نتایج مشابهی دست یابیم؟
وظایف شرکت کنندگان پس از خاتمه جلسه
اگر تصمیماتی که طی جلسه اتخاذ می‌شود به اجرا در نیاید، جلسه هیچ ارزشی نخواهد داشت. پس از خاتمه جلسه باید اقدامات پیگیری را به فهرست کاری خود بیافزاییم و به سئوالات زیر پاسخ دهیم.
چک لیست شرکت کنندگان
- آیا حضور من در جلسه به راستی ضروری بود؟
- آیا از اقدامات پیگیری آگاهی کامل دارم؟
- آیا مشارکت سازنده‌ای در جلسه داشته‌ام؟
- در جلسات بعدی چه تغییراتی را باید در روش خود منظور دارم؟
10مورد از متداول‌ترین عوامل شکست یک پروژه :
1- بر عهده گرفتن مسئولیت اجرای کارهای بیش از حد
2- برنامه ریزی نامناسب
3- عدم تناسب هزینه‌ها با مزایا و منافع پروژه
4- محول کردن وظایف مربوط به پروژه به نحو نامناسب
5- به تعویق انداختن وظایف
6- عدم شناخت مشکلات بالقوه
7- تمرکز بر روی مواردی که با وجود فوریت، نتایج چندانی ندارد
8- فقدان نگرش کلی
9- فقدان یک هدف مشخص و واضح
10- وجود ارتباطات ضعیف میان اعضای گروه پروژه
چک لیست زیر 10 روش مهم مدیریت تلفن‌هایی را که به ما زده می‌َشود، مشخص می‌سازد. باید سعی کنیم این روش‌ها را در تمام طول روز به کار گیریم. اگر در استفاده از هر یک از این روش‌ها با مشکلی مواجه شویم، باید راههای غلبه بر آنها را بیابیم.
فنون مدیریت تلفن‌هایی که از بیرون زده می‌شود:
- هنگامی که مشغول کار هستیم، تلفن به فرد دیگری منتقل شود.
- ساعت آرامی را در نظر بگیریم که طی آن به تلفن پاسخ ندهیم.
- در طول جلسات، پاسخ به تلفن‌ها را به بعد موکول کنیم.
- به تماس‌های فروشندگان ناخواسته، با ادب، محکم و مختصر پاسخ دهیم.
- از افراد بخواهیم در مواقعی که کار کمتری داریم، تماس بگیرند.
- هنگام پاسخگویی به تلفن از انجام کارهای جنبی بپرهیزیم.
- از یادداشت کردن روی قطعات پراکنده کاغذ خودداری کنیم.
- در صورت امکان تماس‌های مهم را از تماس‌های غیر ضروری تفکیک کنیم.
- از قسمت پذیرش بخواهیم از دادن اسامی به تماس گیرندگان ناشناس خودداری کنند.
- فهرستی از بهانه‌ها را برای کوتاه کردن مکالمات تهیه کنیم.
زمانی برای رشد: مصاحبه با کوین شارر، مدیرعامل اَم‌جن
رشد شتابان دردسر خوشایندی است، ولی خوب مدیریت کردن آن دشوار است. کوین شارر مدیرعامل شرکت اَم‌جن، غول صنایع زیست‌فناوری (بیوتک) از چالش‌های رهبران به‌هنگام رویارویی با رشد پرشتاب شرکت‌هایشان سخن می‌گوید.
نویسنده: پل همپ Paul Hemp
ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد
کوین شارر چیزهای زیادی در زمینه رشد می‌داند. پس از تحمل محدودیت‌های خاص نظامی هنگام خدمت سربازی به‌عنوان افسر، جز در یکی از زیردریایی‌های اتمی نیروی‌دریایی ایالات‌متحده و کار در سمت مشاور دون‌پایه در شرکت مکنزی، در سال 1984 به جنرال‌الکتریک پیوست. در آنجا ابتدا دستیار شخصی جک ولش شد. سپس در دو واحد به مدیریت کل رسید. نخست بخش نرم‌افزارها و بعد از آن، بخش ماهواره. هر دو واحد در وضعیت رشد پرشتاب و چشمگیر بوده و به‌زودی صنعت خود را به تحول رساندند. در سال 1989 و در دوران رشد جهشی صنعت مخابرات دوربرد، به‌عنوان رییس فروش و بازاریابی به شرکت ام.سی.آی پیوست و سپس به مدیریت کل بخش بازار رسید. در سال 1992 رییس هیات‌مدیره و در همان حال، رییس کل عملیات شرکت اَم‌جن شد و با بازنشستگی گوردون بایندِر در سال 2000، مدیریت عاملی نیز به او رسید. اَم‌جن در سایه پیروزی تنها دو فراورده‌اش (اِپوجن Epogen، داروی ضد کم‌خونی ویژه بیماران دیالیزی کلیه و نئوپوجن Neupogen، داروی ضدعفونت برای بیماران سرطانی زیر شیمی‌درمانی که در دهه 1980 به بازار عرضه شدند) با رشدی سرسام‌آور به بزرگ‌ترین شرکت زیست‌فناوری جهان تبدیل شد. هدف شارر در نقش مدیرعامل، توسعه فراورده‌ها به‌ویژه در حوزه «ریزملکولی» و داروهای شیمیایی سنتی قابل‌عرضه در شکل کپسول و قرص قرار گرفت. داروهای زیست‌فناوری پایه (بیوتکنولوژیک) دارای ملکول‌های بزرگ پروتئینی هستند و به‌صورت آمپول تزریقی تهیه می‌شوند. شارر برنامه توسعه پژوهش و گسترش را نیز اجرا کرد که در سال‌های اخیر تنها دو نسل تازه از داروهای پیشین را تکمیل کرده بود. در کنار این فعالیت‌ها، شارر تصمیم به برقراری اتحاد علمی‌عملیاتی با دیگر مراکز پژوهشی گرفت و سرانجام در سال 2002 سومین شرکت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونکس Immunex را به مبلغ یازده میلیارد دلار تملک کرد.
حرکت‌های تازه، جریان رشد اَم‌جن را شتاب فراوان بخشید، به‌گونه‌ای که انتظار می‌رود درآمد سالانه چهار سال پیش (مبلغ سه میلیارد دلار) امسال به بالای ده میلیارد دلار افزایش یابد. بازار آمادگی پاداش‌دهی به این رشد گسترده را دارد و در همان حال با دقت مواظب فعالیت‌های آن در همه زمینه‌ها است و این وضعیت بسیار حساس است. با عرضه فراورده‌های نو، اَم‌جن برای نخستین بار به بازار رقابتی نیز کشانده شد. سال‌ها پیش، حق‌امتیاز انحصاری عرضه اپوجن را زیر نام پروکریت Procrit و اپرکس Eprex ویژه بیماران کلیوی که کارشان هنوز به دیالیز نکشیده، به شرکت جانسون.اند.جانسون واگذار کرده بود. خوشبختانه صورت حقوقی قرارداد به‌گونه‌ای بود که به اَم‌جن اجازه رقابت با فراورده‌های تازه را می‌داد، کاری که با داروی پیشرفته ضدکم‌خونی با نام آرانسپ Aranesp آغاز کرد. فراورده‌های شرکت تملک‌شده امیونکس به‌ویژه داروی ضدالتهاب انبرِل، شاخ‌به‌شاخ داروهای مشابه از جمله فراورده‌های جانسون.اند.جانسون شدند.
شارر می‌گوید: «ورود به بازار رقابتی، نیازمند اتخاذ روش‌ها و سیاست‌های تازه‌ای بود.» حتی تزیینات دفتر کارش در تاوزند اوکس Thousand Oaks کالیفرنیا را هم تغییر داد، جایی که در شرایط تازه، تابلو نقاشی‌هایی با حالت تهاجمی از نقاش نامدار انگلیس، ری ریچاردسون در کنار عکس‌هایی از ژنرال کاستر، فرمانده‌اش در نیروی‌دریایی با چنین پیام‌هایی آویخته شده است: «به دشمن/ رقیب، کم بها ندهید وگرنه به پیشواز شکست رفته‌اید» یا «رفتار و حرکت رهبر، بر دیگران تاثیر گسترده دارد».
در این گفت‌وگوی ویرایش‌شده با پل هِمپ، از سردبیران ارشد هاروارد بیزنس ریویو، شارر به‌ژرفی از لزوم هم‌خوان‌سازی «اقدامات رهبر» با نیازهای محیط پرتلاطم دوران رشد شتابان سخن گفته است.
- دور از انتظارترین درسی که در رهبری جریان رشد برگرفته‌اید، کدام است؟
این شاید به پیش از پیوستن به اَم‌جن، سال‌ها پیش به 1989 و هنگامی برمی‌گردد که جنرال‌الکتریک را برای تصدی مدیریت فروش و بازار در ام.سی.آی ترک کردم. این شرکت در بالاترین دوران رشد خود بود. من در صنعت مخابرات دوربرد تجربه‌ای نداشتم، ولی باید اذعان کنم تا حد زیادی مغرور بودم. به خاطر دارم با خود می‌گفتم: «اوه پسر! یکی از جوان‌ترین معاونان جک ولش را به چنگ آورده‌اند. برایشان امتیاز بزرگی نیست؟» هنوز سه ماهی از خدمتم در آنجا نگذشته بود که روزی نزد مدیرعامل، برت رابرتس رفتم و اظهار داشتم تصور و درک ما از کسب‌وکارمان نادرست است. در میان برخی دیگر از پیشنهادها گفتم ما باید بر پایه بازارها، نه مناطق جغرافیایی، سازماندهی شویم. البته، روی‌هم‌رفته و کم‌کم، اندیشه‌های من پذیرفته و اجرا شد. ولی به خاطر روشی که در ارائه دیدگاهم و انتظار پذیرش بی‌درنگ آن داشتم، به انزوا کشیده شدم.
در جنرال‌الکتریک، از مدیران ارشد تازه‌کار خواسته می‌شد با ایجاد دگرگونی‌های انقلابی، در توان‌افزایی شرکت بکوشند و من با چنین دیدی به ام.سی.آی پیوسته بودم. این روند به‌غایت نادرست بود. مدیرانی که باید مرا در اجرای اندیشه‌هایم یاری می‌دادند، به چشم دشمنی نگریستند که به‌جای همراهی در مبارزه بی‌رحمانه در برابر اِی.تی.اند.تی، بازسازماندهی کسب‌وکارشان را هدف گرفته است. نزدیک‌ترین همکارانم، گمان می‌کردند من در جهت بالاترین منافع ایشان گام برنمی‌دارم که تا اندازه‌ای هم درست بود. من به راهی می‌رفتم که تصور می‌کردم به سود شرکت است. واقعیت این بود که می‌خواستم امر درستی را به روشی نادرست پیش ببرم. یک سالی طول کشید تا به موضوع پی بردم. روزی مدیرعامل مرا به دفترش فراخواند و گفت: «نگاه کن کوین، می‌دانم با دشواری‌هایی روبه‌رو هستی و این را از بسیاری از مدیران ارشد هم شنیده‌ام. تو باید از کوشش در انجام کارهای ایشان دست برداری.» این اخطار تلخ مرا تکان داد. ولی خوشبختانه درس را به‌خوبی آموختم. مردان ام.سی.آی همانند دسته‌های موتورسوار ، تنها یک هدف داشتند: گذر از اِی.تی.اند.تی. به زانو درآوردن چنان غولی به روشی غیر از این‌چنین تهاجمی شدنی نبود.
از اینجا آموختم رهبران پیش از برگرفتن پرچم دگرگون‌سازی ژرف، نیازمند کسب اعتبار و پشتیبانی دیگران هستند. اگر گمان می‌کنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یک سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری کنید.
- بنابراین، در پیوستن به اَم‌جن به‌عنوان رییس هیات‌مدیره که بعدا مدیرعاملی هم بدان افزوده شد، چه روش متفاوتی را پیش گرفتید؟ شما اینجا هم در آغاز غریبه و برون‌سازمانی بودید؟
آری، اینجا هم فردی آمده از دنیای مخابرات به‌حساب می‌آمدم.
وال‌استریت‌جورنال وضع مرا شبیه ورود جان اسکالی به شرکت اپل عنوان کرده بود. استخدام من از بیرون، توسط مدیرعامل، گوردون بایندِر، آگاهانه صورت گرفته بود. خود وی پیشینه مدیریت ارشد مالی در شرکتی دیگر را داشت و به گمانم، خواسته بود معاونی از دنیای فنی در کنار داشته باشد. شاید تصور کرده بود من می‌توانم در حوزه‌های فروش، مدیریت بازار، تولید و مهندسی، یاورش باشم. اگر در منظور نهایی جانشینی هم اشتباه کرده بود، می‌توانست پس از دو یا سه سال مرا اخراج کند و همچنان فرصت انتخابی دیگر برایش باقی می‌ماند.
هنگامی‌که در سال 1992 به اَم‌جن پیوستم، خود به‌خوبی در مسیر پیروزی‌های چشمگیر بود. شمار نیروهایش به دو هزار نفر می‌رسید. فروش سالانه کمی از یک میلیارد دلار بیشتر و در صنعتی سرآمد بود که من از آن هیچ سررشته‌ای نداشتم. آخرین مطالعات من در زمینه زیست‌شناسی، چیزهایی بود که در کلاس نهم خوانده بودم.
تصمیم گرفتم خود را از بنیان با این کسب‌وکار آشنا کنم. اینکار را با علاقه آغاز کردم. به نمایندگان فروش سرمی‌زدم. از یکی از پژوهشگران هم‌سن‌وسال خود به نام جین مِدلاک که در ایجاد ارتباط، انسان راحتی بود، خواستم به من زیست‌شناسی درس بدهد. او کتابهای مناسب را برای خواندن به من معرفی می‌کرد و مرتب در دفتر او کنار تخته سیاه دیدار آموزشی داشتم. هفت سال بعد و شش ماه پیش از آن‌که مدیرعامل شوم، نیمی از وقتم را به یادگیری‌های گسترده و در سطح عالی اختصاص دادم. به آزمایشگاه‌های خودمان و دیگر مراکز پژوهشی سر می‌زدم و از یکی از دانشمندان گروه مکنزی مطالب مهمی آموختم.
- در حالی که جلوس شما بر کرسی مدیرعاملی راه طبیعی را پیموده، پس از آن شرکت را به نحو گسترده‌ای تکان داده‌اید. به گمانم همگان از این موضوع خشنود نیستند.
آری، در اَم‌جن برای پرداختن به لایه‌ای تازه از رشد، نیازمند چیرگی بر برخی اندیشه‌های کهنه بودیم. به دلیل پیروزی چشمگیر دو فراورده نخست، گروهی از مدیران به امر بازاریابی اعتقادی نداشتند. حتی آن را تهدیدی برای شرکت دانش‌محور خود می‌پنداشتند. می‌گفتند با برخورداری از دانش پیشرفته در درون، چه‌چیز سودمندی از بیرون می‌توان به‌دست آورد؟
اما مدیریت بازار (بازاریابی) مهم بود. اگر بهترین داروها را هم می‌ساختیم، ولی پزشکان آن را نسخه نکرده یا بیمه حاضر به پرداخت بهای آن نبود، به هیچ نتیجه‌ای نمی‌رسیدیم. در خصوص دستیابی به اندیشه‌های نو نیز حتی اگر یک درصد دانشمندان زیست‌شناسی دنیا در اَم‌جن باشند، باز هم 99 درصد دیگر بیرون از سازمان ما فعالیت کرده و اندیشه‌هایی می‌آفرینند که ما بدان‌ها نیاز داریم. مسئله رقابت در آینده هم مطرح بود. بنابراین، باید به تغییرات تازه‌ای تن درمی‌دادیم.
با وجود همه این شواهد، کار دگرگونی را در خلاء انجام ندادم. در 1999 و یک سال پیش از آن‌که مدیرعامل شوم، با 150 نفر مدیران ارشد همه بخش‌ها قرار گذاشتم تا هرکدام یک ساعت با من دیدار کنند. در جمع 150 ساعت. پنج پرسش را پیشاپیش به همگی داده و خواسته بودم در ساعت دیدار پاسخ و دفاع خود از آن را ارائه کنند:
• سه چیز که مایل به تغییر آنها هستید، کدامند؟
• سه چیز که مایل به نگهداری آنها هستید، کدامند؟
• بیشتر نگران انجام چه‌کارهایی از جانب من هستید؟
• چه‌کارهایی را از من می‌خواهید انجام دهم؟
• آیا چیز دیگری هست که بخواهید درباره‌اش گفتوگو کنید؟
تمام یک ساعت دیدار را تنها گوش فرا می‌دادم. برخی با یادداشت‌ها و نوشته‌هایی برای تسلیم نزد من می‌آمدند. از گفته آنانی که نوشته نداشتند، یادداشت برمی‌داشتم. آخر سر همه داده‌ها را دسته‌بندی و جدول کرده و به اطلاعات ارزشمندی رسیدم: اینکه بالاترین مسئولان شرکت مایلند آینده چگونه شود. طی بخشنامه‌ای به همه کارکنان، یافته‌هایم را ابلاغ کرده و دیدگاه‌ها را پیرامون چند هدف اصلی سامان دادم. مشارکت مسئولانه همه دست‌اندرکاران حتی پیش از نشستن بر صندلی مدیرعاملی، پشتوانه باارزشی در مسیر رسیدن به نیازهای آتی شرکت شد.
- پس از آن چه رخ داد؟
در همین فاصله کوتاه، به چندین رده از رشد رسیدیم. تیم مدیریت را ساختار تازه‌ای داده و فرهنگ سازمانی را به‌گونه‌ای تغییر دادیم که اجازه پرداختن به فراورده‌های نو را بدهد. سپس به تملک سومین شرکت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونکس با فراورده پرخریدارش اِنبرِل Enbrel دست زدیم. دو داروی تازه (آرانسپ Aranesp و نئولاستا Neulasta) را نیز روانه بازار کردیم. از این به بعد، وارد دوره‌ای شدیم که می‌توانید «اَبَررشد » عنوان دهید. به فعالیت گسترده بازاریابی در مورد سه فراورده تازه رو آورده و سازمان را از نظر جغرافیایی توسعه دادیم. نیروهای تازه فراوانی به ما پیوستند و حرکت به‌گونه‌ای بود که انگار قطارمان از ریل خارج شده است. نظام حسابداری هنوز کاغذی و قدیمی بود و به‌دشواری توان مهار اوضاع را داشتیم. ولی رفته‌رفته همه امور به‌سامان آمد و تثبیت شدیم. هم‌اکنون نیز رشد سالانه ما از بیست درصد کم‌تر نیست.
همین امروز صبح با برخی از مدیران در خصوص حرکتی تازه گفتوگو می‌کردم. اکنون که همه تشکیلات سازمانی را با نیروها پر کرده‌ایم، باید ببینیم ساختارمان برای شرکتی پنجاه درصد بزرگ‌تر از امروز تا چه اندازه مناسب است. سال گذشته فرصت پرداختن به چنین اموری را نداشتم.
- در چنین محیط گیج‌کننده‌ای رهبری آسان نیست. شما چه روندی را پیش گرفتید؟
به نظر من، مدیرعامل باید همانند بندبازان، در میان چند نقطه بلند (چند قله غیرهم‌سطح) در رفت‌وآمد باشد. در بالاترین نقطه، پرسش بزرگ از ذهنتان می‌گذرد: رسالت و راهبرد شرکت چیست؟ آیا کارکنان این هدف‌ها را فهمیده و بدان‌ها اعتقاد دارند؟ آیا تصمیم‌ها با اهداف سازگاری دارند؟ در نقطه پایینی، به عملیات خط‌مقدم توجه می‌کنید: آیا آن فروش عملی شد؟ دستاورد ما از فلان کارخانه چه بوده است؟ برای تولید فلان داروی خاص چه‌قدر مواد خام داریم؟ سطح دیگر در میانه این دو نقطه است: در این فصل باید چند شیمیدان استخدام کنیم؟ در برابر خرید یک کارخانه کوچک که داروی زیست‌فناوری تازه‌ای را تولید می‌کند، چه‌قدر باید بپردازیم؟ آیا ظرفیت لازم برای تامین فلان بازار تازه را داریم؟
مدیرعامل باید نقاط غیرهم‌سطح یادشده را همزمان بپیماید و اینکار آسانی نیست. جک ولش استاد بازی در نقاط غیرهم‌سطح (باشتاب و گاهی همزمان در چند مورد) بود. اگر ما خود را برای ارائه موضوعی هفته‌ها آماده می‌ساختیم و جک از آن هیچ خبر نداشت، به زحمت نیم‌ساعت تاب گفتوگو می‌آوردیم.
بسیاری از مدیران عامل بیشتر به سطحی تکیه می‌کنند که برایشان راحت‌تر است. یکی به نقطه بالا می‌چسبد: «من مسئول مسائل راهبردی شرکت هستم!» دیگری به ریزه‌کاری‌ها می‌رسد: «می‌خواهم پرده فلان دفتر کار را بردارم.» هر دو مورد به جای خود اهمیت دارند، ولی مدیرعاملی شکست می‌خورد که پیوسته در یک بلندا مانده و درجا بزند.
- بلندای دلخواه شما کدام است؟
بنا به عادتی که از دوره خدمت در نیروی‌دریایی و زیر فرماندهی دریادار ریکوور پیدا کرده‌ام، گاهی میل دارم همه جزئیات را بدانم. در آنجا یک افسر باید از هر رخدادی باخبر بود. نیازی نبود آچار برداشته و فلان پیچ را سفت کنید. ولی باید باخبر می‌شدید که پیچی شل شده و چه کسی مسئول سفت‌کردن آن است و باید سیستم را به‌درستی می‌شناختید.
در کاربرد این تمایل، باید نهایت دقت مبذول شود. هر چند ممکن است انجام برخی کارهای کوچک از دست خودمان بهتر از دیگران برآید، اگر پیوسته خود آنها را عهده‌دار شویم، کارکنان به‌جای به‌کارگیری توانمندی‌هایشان، افرادی گوش‌به‌فرمان بار خواهند آمد که به زیان سازمان است.
من عمدتا به قله‌های میانی تا بالایی می‌پردازم. به راهبردهای بلندمدت خیلی علاقه دارم. وضع مالی اَم‌جن گزینه‌های فراوانی را پیش پای ما گذاشته است. دوست دارم در مورد آن گزینه‌ها بررسی کنم. هنگامی که در خصوص گزینه‌ها و راهبردها بیندیشید، همواره امکان تغییر و دگرگونی هم وجود دارد. برای اینکه پیشاپیش موجب نگرانی نشوم، اندیشه‌هایم را ابتدا و همواره با گروه محدودی از مدیران ارشد مطرح می‌کنم.
- بدین‌گونه، همواره برای حرکت در میان سطوح مختلف از فعالیت‌ها آماده هستید؟
آری چنین است. ولی باید بدانید در هر آن بر کدام یک از سه منطقه گسترده تمرکز دارید: نخست، زمینه شامل رسالت، آرزوها، ارزش‌ها و رفتار رهبری که معرف و سازنده شخصیت یک سازمان هستند. دوم، راهبرد و سوم، اجرا. روشن است در این سه منطقه بلندی‌های گوناگون با ارتفاع‌های مختلف وجود دارد و مدیرعامل باید پیوسته در میان آنها در رفت‌وآمد باشد. رهبری پیروزمندانه هم پیامد همین حرکت‌های سنجیده است. برای مثال، ممکنست نیاز به صرف وقت برای درهم‌ریختن و بازمهندسی سازمان خود داشته باشید و در همان حال، ناچار شوید به موضعی دیگر نیز برگشته و یادداشتی در خصوص توجه ویژه به ارزش‌های شرکت خطاب به همه کارکنان صادر کنید. با اینگونه نگرش به وظایفم، درمی‌یابم نیرویم را بیشتر در چه نقطه‌ای متمرکز کنم. همچنین درمی‌یابم نباید «اهمیت» را فدای «شتاب» کرد.
- چگونه ممکنست اهمیت فدای شتاب شود؟
واقعیت این است که فوریت خود نشانی از اهمیت است. ولی در چنان شرایطی، به‌آسانی ممکن است اهمیت را فراموش کنیم. برای مثال، شاید آموزش و دادن آگاهی پیوسته از وضعیت شرکت به هیات‌مدیره به فراموشی سپرده شود. ما همه‌روزه با فعالیت‌ها دم‌خوریم، ولی هیات‌مدیره سالانه چهار تا شش نشست دارد. اغلب مایلیم در آن نشست‌ها بگوییم: اینگونه بر پایه بودجه پیش رفته‌ایم، نتیجه‌ها این بوده، این...، این...، این...آیا پرسشی هست؟ از حضورتان سپاسگزاریم.
ولی درستش این است که هیات‌مدیره را پیوسته به اندیشیدن با خودمان واداریم. به‌ویژه هنگامی‌که برنامه رشد پرشتاب در جریان است.
- یکی از عوامل رشد اَم‌جن، نیروی کار آن است. چگونه فعالیت این همه نیرو را یک‌پارچه کرده‌اید؟
یک‌بار ستون ویژه جرج ویل را در روزنامه می‌خواندم که چنین می‌گفت: «چگونه می‌توان (در مقایسه با یک آلمانی یا یک فرانسوی) یک امریکایی بود؟ خودش پاسخ داده بود: «نمی‌دانم به چه ترتیب می‌توان آلمانی یا فرانسوی شد. ولی می‌دانم اعتقاد به قانون اساسی، اعلامیه استقلال، سند حقوق همگانی و سخن گفتن به زبان انگلیسی یا اقدام به یادگیری این زبان، برای امریکایی‌شدن کافی است.» با خودم گفتم: «وای! با رشد شتابانی که داشته‌ایم و نیمی از سیزده هزار کارکنانمان کم‌تر از دو سال است به ما پیوسته‌اند، چگونه باید خود را بخشی از اَم‌جن احساس کنند؟ خب! در شرکت ما باید به رسالت برگزیده (خدمت به بیماران) عمل به آرزویمان (برترین شرکت آرامش‌بخش به انسان‌ها و ارزش‌هایمان) و کوشش کامل در جهت احترام گذاشتن به هم‌دیگر پایبند باشیم. هر کس به این اصول اعتقاد داشته و در راه ایجاد و گسترش آنها بکوشد، بخشی از اَم‌جن است.
در مسیر جاانداختن اصول اعتقادی (رسالتمان، آرزوهایمان و ارزش‌هایمان) می‌کوشیم فرهنگ سازمانی خود را هرچه منسجم‌تر و نیرومندتر ساخته و به کمک آن با رشد پرشتاب حال و آینده همراه شویم.
- در اَم‌جن چهره‌های تازه‌وارد فراوانند، حتی در رده بالا. چرا این همه مدیر ارشد از بیرون سازمان برگزیده‌اید؟
تیم مدیریت ارشد، پنجره‌ای است که به سوی روش کار، ارزش‌ها و آرزوهای مدیرعامل باز می‌شود... اگر از تیم مدیریتی مناسب و دلخواهی برخوردار نباشید، لایه‌های زیرین سازمان هم مناسب نخواهند شد. این وضع در مورد شرکتی که سخت روبه‌گسترش و رشد است، از حالت انحصاری به بازار رقابتی وارد می‌شود و درآمدش از سالی سه میلیارد به ده میلیارد دلار رسیده است، به‌غایت حساس‌تر می‌شود. در چنین شرایطی، باید بر چالش‌ها پیروز شد و گر نه، کلاهتان پس معرکه است.
همه‌کس نمی‌تواند خود را با چنان رشد و شتابی همراه کند. برخی در سطح درآمد یک میلیارد دلاری شرکت، عالی کار می‌کنند. هنگامی که فروش و درآمد به پنج میلیارد می‌رسد، به زحمت خود را به دیگر کاروان‌سالاران می‌رسانند. ولی آن‌گاه که فروش و درآمد به مرز ده میلیارد دلار رسید، درجا می‌زنند. گاهی مسئولیت چنین افرادی را کاهش می‌دهیم. گاهی هم ناچار می‌شویم بگوییم: «می‌بینی ما به مسابقه پرشتابی وارد شده‌ایم. بهتر است به شما کمک کنیم جایی مناسب‌تر با توانمندی‌هایتان پیدا کنید.» هیچ‌کدام از اینگونه تصمیم‌گیری‌ها یا اجرای آنها آسان نیستند، ولی ضروری هستند.
نکته مهم دیگر اینکه افراد نخبه سرپرستان نامناسب را قبول ندارند. بازیکنان ارزنده حاضر نیستند برای رهبران درجه دو خوب بازی کنند. شاید در شرکت پرآوازه‌ای چون جنرال‌الکتریک، برخی جلب شده و حاضر به کار زیر دست مدیران کم‌توان شوند، ولی در شرکت نوپایی مانند اَم‌جن نمی‌توان چنین انتظاری داشت. به این دلایل است که در کمیته ده‌نفری مدیران ارشد ما، هشت نفر سابقه‌ای چهارساله یا کم‌تر دارند. من دوازده سال است که با اَم‌جن هستم و تنها سابقه یک نفرمان به 21 سال می‌رسد.
- افراد را برای عضویت در تیم مدیریت ارشد چگونه برمی‌گزینید؟
برنامه گزینش و پرورش مدیر داریم، ولی از بیرون هم غافل نیستیم. برای مثال، می‌دانستیم برای سمَت تازه رییس پژوهش و گسترش که پیش‌تر زیر نظر مدیرعامل اداره می‌شد، به چگونه کسی نیاز داریم. به فرد مناسبی (راجر پرل‌موتِر( از مدیران بخش پژوهش شرکت مِرک پیام دادیم. ولی پاسخ مثبت نداد. بنابراین، روی نامزد دیگری از درون متمرکز شدیم. تا اینکه یک روز در روزنامه وال‌استریت‌جورنال خبری از دگرگونی‌های مدیریتی در مِرک خواندم که به نظرم به سود پرل‌موتِر نبود. از دیوید بالتیمور برنده جایزه نوبل که عضو هیات‌مدیره ما هم هست، درخواست کردم پیشنهاد به راجر را تکرار کند. این اقدام کارساز بود. کم‌تر کسی به پیشنهادهای برندگان جایزه نوبل بی‌توجهی می‌کند. پس از بحث‌های دورودراز در خلال تعطیلات کریسمس، راجر پرل‌موتِر به ما پیوست.
- خب! بدین‌گونه اعضای برجسته‌ای برای تیم مدیریت برمی‌گزینید. چگونه از پشتیبانی آنان مطمئن می‌شوید؟
کلید معما چیزی است که گفتنش آسان و انجامش دشوار است: به ایشان اعتماد می‌ورزم. معنایش این است که به افراد اختیار، امکان نرمش‌پذیری و آزادی عمل می‌دهم. روی دیگر قضیه اعتماد این است که در کمیته مدیریت ارشد، همانند یک شورا رفتار می‌کنیم. با هم همکاری و هم‌اندیشی نزدیک داریم و مانند اعضای راستین یک تیم کار می‌کنیم. الگوی مدیریت من «نخست وزیری» است نه «ریاست‌جمهوری». نخست‌وزیر اگر پشتیبانی اعضای دولت را نداشته باشد، کارش پیش نمی‌رود. ولی رییس‌جمهور گروهی را در کنار دارد که اغلب چندان نمی‌شناسد و هر گاه هم اراده کند، اخراجشان می‌کند.
- فرایند رشد اغلب با لغزش‌های ناشیانه همراه است. در جریان رشد اَم‌جن به چه اشتباهی دچار شدید؟
ما هم به سهم خود اشتباه‌هایی کرده‌ایم. یکی از آنها، عرضه دارویی به نام کینِرت بود. این دارو برای کسانی که دردهای روماتیسم مفصلی دارند، بسیار موثر است و معجزه‌ای علمی به‌حساب می‌آید. دهه 1990 بود و من رییس هیات‌مدیره. در یکی از حالت‌های الگوی دوران خدمت در نیروی‌دریایی قرار گرفته و بدون توجه به شرایط بازار و عقیده مخالفان گفتم: «به درآمد این فراورده نیاز دارم و باید آن‌گونه که من می‌گویم به بازار عرضه شود.» این کوتاهی، میلیون‌ها دلار زیان به‌بار آورد و پیش‌بینی من از فروش درست از آب درنیامد. البته، اطلاعات درمانگاهی بعدی به کمک آمد و اشتباه من رفته‌رفته جبران شد.
در این طرح و موردی مشابه برای تولید داروی ضدالتهاب لِپتین، من ناهوشمندانه میلیون‌ها دلار از سرمایه سهام‌داران را به‌باد دادم. خوشبختانه در همان دوره فعالیت‌های سازنده دیگری نیز انجام دادیم که جبران زیان‌ها را کرد. از این رخدادها آموختم حرکت به پیش شرکت‌ها، اغلب نیاز به خطرکردن دارد.
- تاکنون چندبار به پیشواز اینگونه خطرها رفته‌اید؟
دست‌کم سه بار. نخستین بار هنگامی بود که اغلب اعضای تیم مدیریت را اخراج کرده و گروه کنونی را آوردم که به‌خوبی نمی‌شناختم. آنها می‌توانستند به آن خوبی که من گمان می‌کردم، نباشند. شاید آن احساس و علاقه لازم برای تبدیل اَم‌جن به چیزی که می‌توانست باشد، در ایشان وجود نمی‌داشت. شاید توان و آمادگی همکاری سازنده باهم را نداشتند. هر کدام از این احتمال‌ها می‌توانست قطار ما را از ریل خارج سازد! تنها امیدم این بود استخدام‌شدگان افراد برجسته‌ای هستند و احتمال نمی‌رود کارکنان درباره ایشان به تردید افتند. خوشبختانه همین گونه شد.
دومین باری که شغل خود را به‌خطر انداختم، سال 2001 و به هنگام خرید شرکت ایمیونکس بود. بعد از سال‌ها، تازه دو فراورده نو را روانه بازاری پررقابت کرده بودیم. در خصوص ایمیونکس نیز تنها مسئله تملک آن نبود.
فراورده بسیار مهم این شرکت (انبرِل) نیز نیاز به بازاریابی گسترده داشت، زیرا در عرضه آن به بازار اندکی تاخیر شده بود.
سومین رخداد، پیوستن به جانسون.اند.جانسون در فروش مشترک داروی تازه ضدکم‌خونی آرانسپ بود. بحث و گفتوگو بر سر چگونگی و میزان سهم هر شرکت از درآمد حاصل از این فروش، بسیار پیچیده شد و مدت‌ها به‌درازا کشید. ولی عاقبت به نتیجه رسید و همکاری با جانسون.اند.جانسون که برخلاف ما در بازار رقابتی تجربه و سابقه کار فروان داشت، برایمان بسیار سودمند شد. اگر این اتحاد به‌سامان نرسیده بود، اکنون من اینجا نبودم.
- چه عاملی خطرپذیری را اینگونه در شما برانگیخته است؟
در ذهن من جک ولش الگوی برجسته‌ای برای مدیران عامل است. به‌عنوان دستیار جوان وی، بارها شاهد تصمیم‌گیری‌های راهبردی وی بودم. پیرامون میز به گردش درمی‌آمد و نظر همه را تک‌به‌تک می‌پرسید. در مورد تصاحب آر.سی.اِی نیز چنین کرد و تصمیم گرفت. روز بعد، از من پرسید در جمع دیروز به گمانم تنها تو موافق من بودی! خرید آن شرکت برای جنرال‌الکتریک به پیروزی بزرگی تبدیل شد. گمان می‌کنم امانتداری نقشی کلیدی بازی می‌کند. باید راهبردی برجسته و در عین حال دست‌یافتنی برگزینید. ما با همین فراورده‌ها، می‌توانیم تا سه یا چهار سال آینده به رشدمان ادامه دهیم. فراتر از آن را کی می‌داند؟ دورتر از آن را به‌سادگی نمی‌توان دید. تا زمانی که سازمان دارو و مواد غذایی، دارویی را تایید نکرده است، باید آن را در حد یک اندیشه پنداشت. من می‌کوشم امیدوار، ولی واقع‌بین باشم. هدفم تعهد کم‌تر و ارائه ارزش‌هایی بیشتر از آنی است که تعهد کرده‌ام. بدین‌گونه، در برابر تحلیلگران و سرمایه‌گذاران روسفیدتر هستم. برای کارکنان هم روند مناسبی است. افزون بر این، آنان افتخار خدمت به بیماران و آرزوی گسترش شرکت بزرگی در مسیر آرامش‌بخشی به همه مردم جهان را نیز با خود دارند.
اگر گمان می‌کنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یک سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری کنید.
اگر آن تجربه تزکیه‌کننده در ام.سی.آی نبود، در همان آغاز کار در اَم‌جن تباه می‌شدم. در اینجا، پیش از دست‌یازی به هر گونه تغییری در شرکت به‌خوبی خودی شده بودم.
اگر از تیم مدیریتی مناسب و دلخواهی برخوردار نباشید، لایه های زیرین سازمان هم مناسب نخواهند شد.
گفتوگو از حرکت‌های دلیرانه در دوران رشد شتابان یک چیز است و رهبری شرکتی که بسیار بزرگ شده و در نتیجه رشد هم کندتر می‌شود، چیزی دیگر !
برنامه‌ریزی استراتژیک مدیریت بازار
نویسنده:امین حکیمانگیزه اصلی این مقاله شناخت، پالایش و بررسی اطلاعات بازار به‌منظور طرح برنامه بازار برای ارائه به مدیریت جهت اخذ تصمیم‌های به‌موقع، سریع و درست است.
این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف‌کننده نهایی، شکل گرفته است چراکه یک چرخه بازار موفق چرخه‌ای است که:
1- برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه‌ها در سازمان‌ها را تسهیل کرده و به آنها جهت بخشد
2- در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه‌های بازاریابی و... یاری کند
3- یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می‌رسد که کالای تولید شده به‌دست مصرف‌کننده رسیده و نظرات او را تامین کند
4- یک چرخه بازار موفق می‌بایست باعث بالارفتن سطح مصرف ، بالا بردن رضایت مصرف‌کنندگان، بالا بردن سطح انتخاب و... گردد
در این مقاله، چهار مرحله (جمع‌آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی اطلاعات، برنامه‌ریزی و کنترل، اجرا) به‌عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به‌تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه‌ریزی و اجراست.
مقدمه
امروزه پیشرفت روزافزون فن‌آوری ارتباطات، سازمان‌ها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می‌کند و به جرات می‌توان گفت سازمان‌هایی در این رقابت کمی و کیفی پیروز هستند که مدیران آنها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. از طرفی، سودآوری یک شرکت که بقای آنرا تضمین می‌کند، به طراحی برنامه مدیریت بازار صحیح براساس ارضای نیازهای مشتریان وابسته است. پس با داشتن چنین دیدی می‌توان گفت: بازاریابی کوششی است درجهت کاهش مخاطرات داخلی و خارجی شرکت، که با به‌کارگیری روشهای اقتضایی، موقعیت‌ها را ارزیابی کرده و واکنش سازمان‌ها را در برابر آنها تضمین می‌کند.
طراحی سیستم
در کلیه فازها (مراحل) در نظر گرفته شده برای این طرح از روش روز که با مقتضیات و شرایط کشورمان سازگاری دارند، بهره گرفته شده و در طراحی این سیستم علاوه‌بر دقت لازم، سعی شده است قابلیت‌های سهولت اجرا، اطمینان در نتایج، لحاظ گردد. در ادامه به اختصار چگونگی هریک از مراحل به تفکیک شرح داده شده است.
1- جمع‌آوری اطلاعات
قبل از هرچیز باید به این نکته توجه کرد که طرح، هنگامی توجیه خواهد داشت که عواید حاصل از پیاده‌سازی آن بیشتر از هزینه طرح باشد. به هرحال، در این مرحله که اساسی‌ترین و حساس‌ترین مرحله کار است، عدم دقت در اطلاعات و نحوه جمع‌آوری آن همچنین خطای انسانی در ارزشیابی و یا گران بودن برنامه‌ریزی، باعث عدم موفقیت طرح خواهد شد پس می‌بایست در جمع‌آوری اطلاعات تفکیک اطلاعات و انجام کنترل‌های لازم بر روی کیفیت و کمیت اطلاعات برای شروع موفقیت‌آمیز، مدنظر طراحان باشد.
در این قسمت به تفکیک برای هرکدام از قسمت‌ها، سئوال‌های زیر می‌بایست طرح گردیده و به آنها پاسخ داده شود.
- چه چیز یا چیزهایی باید مورد مطالعه قرار گیرد؟
- موارد مطالعه در چه حدود زمانی و مکانی تمرکز یافته‌اند؟ (مشخص شدن محدودیت‌های زمانی و مکانی)
- می‌خواهیم به چه اطلاعاتی دست یابیم؟
- چه اطلاعاتی هم‌اکنون در دسترس است و اطلاعات دیگر را از چه مراکزی و چگونه می‌بایست کسب کرد؟
- نحوه ارائه و جمع‌آوری اطلاعات نهایی به چه صورت باید باشد؟
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران (مشتریان):
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران از زاویه‌های زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:
کمیت = تعداد و وسعت
میزان مصرف
طبقه‌بندی در گروه‌های مختلف (جنسی، سنی، شغلی، طبقات اجتماعی، درآمدی و...)
تراکم و پراکندگی
واحدهای مصرف کننده و نوع مصرف
کیفیت = نوع تعامل مصرف و کیفیت بالا
نوع تعامل مصرف و میزان تولید
نوع تعامل مصرف و تغییرات
تکنولوژیک
نوع تعامل مصرف و تغییرات اقتصادی
بررسی آرا و عقاید فروشندگان (توزیع‌کنندگان):
در این بخش با توجه به نوع سیستم توزیع هر شرکت، دو نوع توزیع‌کننده خواهیم داشت:
الف) توزیع‌کنندگانی که جزئی از سیستم شرکت بوده و یا نماینده انحصاری آن هستند. ب) فروشندگانی (توزیع‌کنندگانی) که در جریان چرخه توزیع بوده و جزئی از سیستم توزیع محسوب می‌شوند (عمده‌فروشان، خرده‌فروشان و...)
در قسمت الف برای جمع‌آوری اطلاعات مشکل چندانی نخواهیم داشت و با توجه به نوع کار می‌توانیم از روشهای مشاهده و نظارت، تجربه و پرسش استفاده کنیم. اما در قسمت ب ممکن است دسترسی به اطلاعات، کمی مشکل‌تر باشد، با این‌حال در قسمت ب علاوه‌بر روشهای پیش گفته می‌توان از روشهای دیگر مانند مذاکره، مصاحبه و حتی بررسی گروه مصرف‌کنندگان نیز برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده کرد. در تمام این تحقیقات بازار باید بدانیم ارزش اطلاعات دست اول یعنی اطلاعاتی که مستقیم و بی‌واسطه به‌دست آمده‌اند، بسیار بالاتر از اطلاعات دست دوم یا اطلاعاتی است که با واسطه و یا غیرمستقیم به‌دست آمده‌اند. (کتابها، نشریات، آمارهای منتشره از مراکز مختلف و...)
جمع‌آوری نظرات کارشناسان و متخصصان مرتبط: جمع‌آوری اطلاعات از طریق کارمندان و کارشناسان موظف شرکت، مشاوران و موسسات مشاور و یا افراد متخصص متخصص در این امر (از جمله پژوهشگران، نمایندگان پخش، کارمندان و... ) می‌توانند دقت و صحت اطلاعات را بالا برده و در راستای تحقیقات بازار کمک شایانی به طراحان بکند.
جمع‌آوری اطلاعات عمومی بازار از رقبا: تعیین تعدد و شناخت رقبا و بررسی وضعیت و کارایی هرکدام از دید مشتریان و بازار و وسعت فعالیت، به ما این امکان را خواهد داد که عوامل و عناصر رقابت را شناسایی کنیم و از آنها برای تسلط بر بازار و دستیابی به تدارکات، امکانات و تولید و فروش بهتر استفاده کنیم. در این مقوله علاوه‌بر سوال‌های پنجگانه، موضوع‌های ذیل هم مطرح می‌شوند که باید برای آنها پاسخ‌هایی به‌دست آورد:
- حداقل و حداکثر ظرفیت تولیدی رقبا
- میزان سرمایه در گردش، سود (زیان)، سرمایه گذاری آینده رقبا
- میزان دسترسی به منابع اولیه، قیمت خرید منابع و...
با توجه به سطح عملیات می‌توان از دو حیطه رقبای داخلی و بین‌المللی، یکی یا هر دوی آنها را برای بررسی انتخاب کرد.
بررسی رفتار مصرف کنندگان (آنالیز رفتار): مصرف‌کنندگان شامل کسانی می‌شوند که از نوع کالاهای ما مصرف می‌کنند (دقت کنید مصرف‌کننده را هم‌ردیف مشتری خود در نظر نگیرید.) مصرف‌کنندگان یک کالا شامل تمام کسانی می‌شوند که از یک نوع کالا با مارک‌های گوناگون استفاده می‌کنند.
تجزیه و تحلیل رفتار مصرف‌کنندگان در تغییرات فصلی، کیفیت تولید، تغییرات آداب و رسوم و عادات و... علاوه‌بر اینکه بر طرح ما تاثیر خواهد داشت ممکن است به پیدا کردن بازارهای جدید منجر گردد. معمولا برای ساده‌سازی تفهیم اطلاعات از نمودارها استفاده می‌کنند.
تعیین نسبت پتانسیل فروش به کل بازار: قبل از کوشش برای یافتن بازارهای جدید باید این نکته را بدانیم که حفظ بازارهای موجود، در درجه اول اهمیت قرار دارد. درواقع به‌جای رقابت د رهمه سطوح بازار می‌بایست قسمتی از بازار را انتخاب کنید که برای شما جاذبه بیشتری دارد.
پتانسیل فروش به کل بازار درواقع همان توان فروش بنگاه نسبت به سایر بنگاه‌ها در بازار است که در تصمیم‌گیری برای طرح‌ریزی اهداف آتی نقش به‌سزایی را ایفا می‌کند.
2- تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی اطلاعات
بعد از اتمام مرحله جمع‌آوری اطلاعات یا درحین جمع‌آوری اطلاعات (بسته به نوع اطلاعات استخراج شده و برنامه کاری طراحی شده) می‌بایست به طبقه‌بندی و تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخت. البته همانطور که در ابتدا توضیح داده شد، ماهیت مراحل این طرح به‌گونه‌ای است که می‌توان هرکدام را به‌صورت متوالی، موازی و یا جداگانه اجرا و بررسی کرد.
در این مرحله، اطلاعات استخراج شده را پردازش می‌کنیم و به تفسیر و طبقه‌بندی نتایج می‌پردازیم. در این مرحله نیز مانند مرحله اول می‌بایست سوال‌های پنجگانه‌ای مطرح گردد و پاسخ داده شود. اطلاعات جمع‌آوری شده هرکدام به‌تنهایی و یا ترکیبی از دو، سه و یا همه آنها می‌تواند به‌عنوان داده‌های جدید در طرح استفاده شود.
- چه اطلاعاتی به‌تنهایی مفهوم دارند و چه اطلاعاتی نیاز به ترکیب شدن و مکمل‌های اطلاعاتی برای کامل شدن دارند؟
- درجه اهمیت و صحت اطلاعات تا چه حد است؟ (طبقه‌بندی اطلاعات به ترتیب اهمیت و صحت و...)
- دلیل جمع‌آوری هرکدام از گروه‌های اطلاعاتی چیست و به چه منظوری به دنبال آنها رفته‌ایم؟ - از استخراج نتایج هر گروه اطلاعات به چه چیزهایی می‌خواهیم برسیم؟
- در این فاز از چه نمودارها و فرمول‌های آماری می‌توان استفاده کرد؟
ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات: برای احاطه به وضعیت فعلی خود در بازار و گسترش حیطه فعالیت در آینده می‌بایست موقعیت ها و نیروهای بالقوه را شناخت. این 4 کلمه کلیدی که در بالا آمده‌اند (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) خود گویای مهنایشان هستند و برای انطباق بازار و بهبود آن می‌بایست آنها را شناخت.
از جمله آنها می‌توان نفوذ در بازار (مثلا با کاهش قیمت فروش، افزایش بودجه تبلیغات، گسترش توزیع و تولید و...) ایجاد بازار جدید و توسعه بازار (مثلا بازار را از مناطق و روشهای مختلف مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد) محصول جدید (ارائه محصول جدید به مشتریان فعلی و جذب مشتریان بالقوه) تنوع در تولید از طریق ورود در صنایع جذاب (معمولا صنایعی جذاب هستند که شرکت‌های دیگر بر اثر وجود موانع مختلف نمی‌توانند به آنها وارد شوند یا دارای کالای جایگزین (جانشین) نیستند، یا اینکه رقبا در این صنعت ضعیف باشند و...)
تجزیه و تحلیل و شناخت رقبا و سهم آنها در بازار: شرکتی که تنها تولیدکننده یک محصول در بازار است از آزادی عمل و انعطاف‌پذیری زیادی نسبت به شرکتی که در فضایی پر از رقابت فعالیت می‌کند، برخوردار است. به‌عنوان مثال در اسپانیا و ایتالیا قیمت مخابرات دو برابر قیمت در بریتانیا است. صرفا به این دلیل که در بریتانیا بخش خصوصی نیز به‌عنوان یک رقیب وارد عمل شده است. (WALL STREET JOURNAL, 1993)
رقبای داخلی و بین‌المللی ممکن است دارای ساختارهای هزینه، تولید، تامین و... متفاوت باشند و یکی از همین عوامل (یکی یا بیشتر) ممکن است راز توفیق آن بنگاه (شرکت) در بازار باشد. (مثلا شرکتی که از زنجیره تامین کوتاه‌تر و ارزان‌تر مواد اولیه بهره می‌برد هزینه‌های تولید کمتری نسبت به دیگر رقبا دارد، البته به‌شرطی که دیگر متغیرها ثابت در نظر گرفته شود.)
بررسی سیستم تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی فرایند تجزیه و تحلیل، ثبت و پالایش سیستماتیک مشاهدات کنترل شده‌ای است که بر روی سیستم مدیریت بازار اعمال شده و به‌اصطلاح مسیر سیستم مدیریت بازار در زمان‌های مختلف کمک می‌کند. تحقیقات بازاریابی با توجه به حیطه فعالیت شرکت متغیر است اما با توجه به عصر فن‌اوری و ارتباطات امروز، بین‌المللی کردن تحقیق و توسعه جدیدترن واکنش نسبت به رقابت، فن‌آوری و بازارهای جهانی است.
برای طراحی چنین سیستمی ابتدا امکان‌سنجی وجودی آن بررسی شده و بعد از اینکه طرح توجیه‌پذیری اقتصادی پیدا کرد به نیازسنجی در راستای اطلاعات و سیستم فوق پرداخته و آنرا طراحی می‌کنیم و در حین اجرا به تصحیح و تکمیل آن می‌پردازیم.
بررسی سیستم ترکیب و تنوع تولید و بسته‌بندی: هریک از خصوصیات یک محصول از قبیل جنس، کیفیت، طرح، نام تجار، بسته‌بندی و... نیاز به برنامه‌ریزی جداگانه‌ای دارد.
در نظر گرفتن محصول در کل اهمیت ویژه‌ای دارد. از این‌رو، هریک از اجزا و خصوصیات محصول باید به‌صورت یک برنامه مرتبط به هم بررسی شود تا هم‌افزایی را بالا ببرند، که در در زیر به برخ یاز آنها به اختصار اشاره شده است.
- نام و نشان تجاری: نام یک کالا می‌تواند اطلاعات و مفاهیم زیادی را به خریدار ارائه دهد. (اطلاعاتی مانند قدیمی یا جدید بودن، خارجی یا داخلی بودن و...) این نام باید به دقت و حساسیت تمام انتخاب شود به‌ویژه هنگامی که برای یک بازار بین‌المللی (خارجی) تعیین می‌شود (مثلا از نظر معنا و تلفظ).
- کاربردهای محصول: در مناطق و فرهنگ‌های مختلف نحوه و کاربرد در استفاده از یک کالا متفاوت است. از آن‌جمله می‌توان به تفاوت استفاده از برنج به‌عنوان غذا در آسیا و اروپا یا استفاده از دوچرخه در چین به‌عنوان وسیله نقلیه‌ای مهم و در کشور ما به‌عنوان یک وسیله تفریحی اشاره کرد.
- بسته‌بندی: نوشته‌های مندرج در روی بسته‌بندی، جنس بسته‌بندی، نمادها و نشانه‌های مورد استفاده برروی بسته‌بندی، ترکیب رنگ‌ها در بسته‌بندی، وجود راهنمای استفاده برروی بسته‌بندی و... همگی از مواردی هستند که صنعت بسته‌بندی را روز به روز تخصصی‌تر و بزرگ‌تر می‌کند.
- بررسی مسیر ارائه خدمات: انتخاب پوشش‌های جغرافیایی و کانال‌های توزیع جهت ارائه خدمات رابطه مستقیم یا ویژگی‌های کالای (خدمات) تولیدی دارد، ولی می‌باید در انتخاب مسیر ارائه خدمات محدودیت‌های زیر لحاظ گردد:
1- طبیعت کالا
2- ویژگی‌های خریداران و یا استفاده کنندگان
3- بررسی واسطه‌ها و تعیین شرایط آنان
4- شناخت شرایط جغرافیایی مربوط
خریداران فقط به‌دنبال خرید کالای فیزیکی نیستند بلکه انتظاراتی از کالا دارند. به‌همین دلیل خدمات بعد از فروش به هرگونه باید جزء غیرقابل تفکیک استراتژی محصول باشد. اما لازم است بدانیم نوع ارائه خدمات و ضمانت منطقه به منطقه (از نظر جغرافیایی و اجتماعی) باید متفاوت و هماهنگ با مقتضیات آن محدوده باشد.
شناخت استراتژی قیمت‌گذاری برای محصولات و خدمات: استراتژی قیمت‌گذاری به‌طور معمول شامل ترکیبی از هزینه تولید، مدیریت و بازاریابی برای هر واحد محصول به‌علاوه درصدی به‌عنوان سود است، که همه موارد فوق جزو عوامل داخلی استراتژی قیمت‌گذاری طبقه‌بندی می‌شوند. البته در این استراتژی عوامل دیگری نیز مانند تغییرات نرخ ارز، تورم و دیگر شاخص‌های اقتصادی به‌عنوان عوامل خارجی دخیل هستند.
اما علاوه‌بر دو عامل داخلی و خارجی که برای تعیین استراتژی قیمت‌گذاری در بالا به آنها اشاره شد رقابت، بازار هدف، سطح درآمد و... (شرایط بازار و محصول) به‌عنوان عامل سوم نیز نقش مهمی در تعیین قیمت یک کالا ایفا می‌کند.
بررسی کارایی نیروی فروش: بررسی کارایی نیروهای فروش همان بررسی مهارتهای لازم نیروهای موسسه است. در این راستا می‌توان با برگزاری دوره‌های آموزشی تئوری و علمی، همچنین انتخاب و گزینش افرادی با شرایط ویژه در بدو استخدام به‌همین منظور، گام موثری در راستای کارایی منابع انسانی در این بخش برداشت. نیروی فروش به‌عنوان آخرین فردی که کالای ما – نتیجه نهایی تمام زحمات کارکنان تولیدی و خدماتی که شرط حسات سازمان است – برای ارائه به مشتری (خریدار) در دست او است، از نظر طرز رفتار و برخورد، دانش ویژه در زمینه کالای که ارائه می‌دهد، تخصص و... حائز اهمیت است.
بررسی کارایی تبلیغات تجاری: ایجاد ارتباط با مشتری جهت مطلع کردن و تاثیرگذاری بر روینگرش و رفتار وی از طرف یک سازمان برای جهت دادن به علایق، انگیزه‌ها و رفتار مصرف‌کنندگان و برای ایجاد تقاضا و افزایش فروش و سهم بازار را تبلیغات گویند. آگهی‌های تجاری یا همان تبلیغات راهکاری هستند برای فائق شدن بر مشکل تفاوت زبان، فرهنگ و...
ابزارهای تبلیغاتی متفاوتند و تفکیک و تقسیم آنها به طبقات مختلف کار مشکلی است اما به‌طور کلی می‌توان آنها را به سه نوع آگهی‌های تجاری، ارتباطات و روابط عمومی و فروش ویژه تقسیم کرد. ازجمله آگهی‌های تجاری می‌توان انتشار آگهی به‌صورت پوسترها و بروشورها، تابلوها و یا در تلویزیون، مجلات، روزنامه‌ها، رادیو و... را مثال زد و در زمینه تبلیغات می‌توان به مذاکرات فروشندگان با خریدار، سخنرانی‌ها، گزارش‌های سالیانه، همکاری با سازمان‌های مختلف و شرکت در نمایشگاه‌ها اشاره کرد. نهایتا در تبلیغات به‌وسیله فروش ویژه نیز می‌توان به ارائه نمونه کالا به مشتریان، تحقیقات پیش و پس از فروش، هدایای تبلیغاتی و... اشاره کرد.
در تبلیغات باید به سئوال‌های زیر پاسخ گفت:
- چه مقدار بودجه برای تبلیغات در نظر گرفته شده است؟
- تبلیغات می‌بایست حامل چه پیامی باشد؟
- این پیام از چه نوعی بوده (به چه صورت باشد؟) و به‌وسیله چه رسانه‌ای باید انتشار یابد؟
- چه معیارها و روش‌هایی برای ارزیابی تاثیر برنامه تبلیغات می‌باید استفاده شود؟
- آیا از این اطلاعات به‌عنوان بازخوردی برای تصحیح مسیر تبلیغات استفاده می‌شود یا نه؟ چرا؟
شناسایی امکانات موجود موسسه: می‌توان گفت یکی از مهمترین نیروهای خارجی که در طراحی برنامه بازار موثر است قوانین دولت است، چراکه محدودیت‌های دیگر را می‌توان از راه فناوری‌های جدید (مانند فکس) و یا تبلیغات از پیش رو برداشت. اما با قوانین دولتی فقط بایدهماهنگ بود و شرایط سازمان را با آنها وفق داد. هرقدر سازمان و برنامه سازمانی از انعطاف‌پذیری بالاتری برخوردار باشد و تا حد امکان پیش‌بینی‌های لازم در آن انجام شده باشد، نحوه پاسخ به این کنش‌ها راحت‌تر و در برخورد با این موقعیت‌ها وقت و هزینه کمتری صرف می‌شود.
3- برنامه‌ریزی و کنترل
در این مرحله با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع‌آوری شده و با توجه به اهداف و مقتضیات شرکت به طراحی مناسب برای آن سازمان می‌پردازیم. ضمن اینکه باید بدانیم در تمام مراحل طراحی و اجرا کنترل جزء جدایی ناپذیر طرح است. برنامه‌ریزی هدف‌هایی را که باید به آنها رسید مشخص کرده و راه رسیدن به آنها را هموار می‌سازد، اما همواره موانعی بر سر راه برنامه‌ریزی یک طرح وجود دارند که به برخی از آنها اشاره می‌شود:
- عدم دقت در پیش‌بینی‌های لازم (مانند اعتصابات) و تخمین نادرست اندازه‌ها
- خطای بشر در برنامه‌ریزی (مانند ارزشیابی براساس نظرات مشخص)
- عدم اجرای کامل و صحیح برنامه
- عدم مقبولیت برنامه از نظر مجریان و افراد ذی‌نفع
- بالا بودن هزینه‌های برنامه‌ریزی
دراین مرحله نیز مانند مراحل یک و دو می‌باید برای هرکدام از قسمت‌های شش‌گانه آن، پنج سئوال زیر را مطرح کرد و به آنها پاسخ داد:
- اهداف و برنامه‌های (بلندمدت، میان‌مدت، کوتاه‌مدت) شرکت چیست؟
- برنامه پیشین (قدیمی) بازاریابی و تحلیل علل موفقیت و شکست آن (نقاط ضعف یا قوت) چگونه بررسی شود؟
- اهداف و برنامه‌های طرح مدیریت بازار جدید در چارچوب مقتضیات شرکت چیست؟
- کدامیک از بخش‌های برنامه می‌بایست کنترل شده و از چه قوانینی می‌باید پیروی کنند؟
- پیش نیازهای طرح (برنامه) چیست و چگونه می‌بایست طرح را اراده دهیم؟
بررسی سیاست‌ها و اهداف موسسه برای تطابق با برنامه‌ریزی مدیریت بازار: اهداف و سیاست‌های طرح مدیریت بازار می‌بایست هم راستای اهداف کلان موسسه باشند، چراکه مغایرت هرکدام با دیگری به شکست طرح منجر خواهد شد. از این‌رو، کنترل در تمامی مراحل، از جمع‌آوری اطلاعات تا اجرای طرح می‌تواند ما را از تطابق اهداف موسسه با برنامه در دست طرح مطمئن سازد و درواقع سوپاپ اطمینانی برای مغایرت‌های مقطعی و اقتضایی باشد.
بدین منظور ابتدا می‌بایست اهداف و مقاصدی را که موسسه مایل به پیگیری آن‌هاست ترسیم کرد و سپس طرح بازاریابی را در قالب آن قرار داده و به یک ترکیب مطلوب دست یافت.
ارزیابی نتایج حاصله: در این قسمت فعالیت‌های بخش بازاریابی جهت همگونی با برنامه بازاریابی، تحت بررسی و ارزیابی قرار می‌گیرد. با طراحی فرم‌های مورد نیاز و جمع‌آوری نتایج حاصله می‌توان مستندات کاملی را برای ارزیابی نتایج فراهم کرده و بستر مراحل بعد را طراحی کرد.
طراحی برنامه بازاریابی با توجه به استراتژی‌ها و اهداف: طراحی برنامه بازاریابی مستلزم کاربرد و تلفیق سیستماتیک منابع و اطلاعات بازاریابی برای حصول اهداف بازاریابی با توجه به عوامل داخلی و خارجی، اهداف و استراتژی‌های همه جانبه در مورد مسئولیت‌ها، زمان اجرای برنامه و هزینه اجرای آن است. این برنامه‌ریزی توسط مشاوران و مدیران سازمان با توجه به اهدافی که طی این برنامه به آنها باید رسید، طراحی گردیده و در اختیار کلیه سطوح سازمانی برحسب لزوم گذاشته می‌شود. این برنامه می‌تواند به‌طور آنی، مقطعی، موازی یا متوالی در سازمان به اجرا درآمده و به‌صورت فرهنگی فراگیر محبوبیت خاصی در سازمان پیدا کند. ضمن اینکه می‌توان در حین اجرا به تصحیح اشکالات و کمبودهای آن نیز پرداخت و این کار با نظر و همکاری تمامی کارکنان به‌ویژه گروه‌های پشتیبان طرح انجام می‌پذیرد.
ایجاد برنامه استراتژیک موفق: پس از آزمون کردن طرح بازاریابی اکنون نوبت به آن می‌رسد که آنرا به‌عنوان یکی از اصول پایه‌ای سازمان در اهداف بلندمدت موسسه ترسیم کنیم و نوعی فرهنگ سازمانی را برای رسیدن به آن به کارکنان بشناسانیم.
طراحی برنامه تبلیغاتی: تعیین فرم و میزان تبلیغاتی که برای دستیابی به درصد مطلوب از مصرف‌کنندگان لازم است، همچنین کانال‌های توزیع و محدوده آن از خواص یک برنامه تبلیغاتی است. لازم به ذکر است که طراحی برنامه تبلیغاتی خود وقت، تخصص و دقت بالایی را می‌طلبد که در این مجال به همین چند جمله اکتفا می‌شود.
طراحی سیستم کنترل و بازخورد: بر نیاز و ضرورت سیستم کنترل در جای جای این طرح به عناوین مختلف تاکید گردید. اما مقوله دیگری که نمی‌بایست از دید ما پنهان بماند، جریات حیاتی و ضروری بازخورد، نه تنها برای این طرح بلکه برای کل سیستم و سازمان است. از بازخورد برای به‌هنگام نگهداشتن برنامه بازاریابی در راستای رشد و ارتقای سطح برنامه استفاده می‌کنیم.
بازخورد، اطلاعات به‌دست آمده از اجرای سیستم شامل نقاط ضعف، قوت، کمبودها و ویژگی‌ها و... را به‌عنوان اطلاعات اولیه وارد سیستم بازاریابی کرده و آنها را مورد بررسی قرار می‌دهد. به‌عنوان مثال، بازخوردی که از خریداران کالا گرفته می‌شود در طراحی و برنامه‌ریزی آینده بسیار مهم است چراکه سودآوری یک شرکت که بقای آنرا تضمین می‌کند وابسته به ارضای نیازهای مشتریان آن است.
4- اجرا
در این قسمت به یک جمله اکتفا می‌شود که: بهترین برنامه‌ریزی هم اگر درست اجرا نشود هیچ‌گونه ارزشی نخواهد داشت. و در آخر این نکته مهم را یادآور می‌شود که فروش بخشی از بازاریابی است نه همه آن.
نتیجه‌گیری
با توجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمان‌ها و در ادامه وگرگونی‌های بنیادین در وابستگی‌ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمان‌ها پیچیده‌تر گردیده و متعاقبا مدیران آنها می‌بایست توان خود را در رویارویی با این مشکلات و حل آنها افزایش دهند، از این‌رو حل چنین مسایل پیچیده‌ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می‌کند تا بتواند به‌سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجر درآید. در این مسیر علاوه‌بر توان مدیران در پاسخگویی به این تغییرات، برنامه‌های استراتژیک سازمان‌ها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می‌کنند. به‌طوری که یک برنامه استراتژیک موفق مدیریت بازاریابی علاوه‌بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه‌های رقابت می‌تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمان‌ها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایت نتایج این برنامه (با توجه به میزان دقت و اعتبار) به‌عنوان ورودی برنامه‌ریزی کلان استراتژیک سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمت‌های این چرخه می‌بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجه‌گیری به‌طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه استراتژیک فوق، سازمان‌ها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرک‌ها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق‌پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به‌موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی ارتقا بخشند.
در اینجا می‌بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستم‌های نرم‌افزاری همچون مدیریت ارتباطا با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاه‌ها (SM & RM) و مواردی این‌چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکت‌ها را دچار تحولاتی نموده‌اند لیکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن همچنان مدیران تصمیم‌ساز و تصمیم‌گیر سازمان‌ها به‌عنوان تنها مراجه برنامه‌ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرح‌ها، نقش خود را حفظ کرده و استوارتر می‌سازند.